از طرف دیگر سازمان به جای رفتارها و حرکات سنتی خود که در بهترین شکل در برگیرنده آموزش است تبدیل به سازمانی شدند که همواره یاد می گیرند (بیک زاد و همکاران، ۱۳۸۹: ۲۱). نکته کلیدی این است که چگونه باید یاد گرفت؟ و دانایی جدید تولید کرد؟ در واقع سازمان هایی می‌توانند ضرورت ها و تغییرات محیطی را به موقع پیش‌بینی نمایند و بقای خود را در محیط دائماً متغیر ادامه دهند که بر یادگیری سازمانی تمرکز و تأکید کنند (‌خانعلی زاده و همکاران، ۱۳۸۹: ۱۰). در واقع یادگیری سازمانی یکی از شاخص های کلیدی بقاء سازمان ها در محیط و در برابر رقبا است زیرا سازمان ها به ندرت، اگر چیزی نیازموزند، دوام می‌آورند. از طرفی، تنها یادگیری و توجه به آن بقاء و جاودانگی را ضمانت نمی‌کند. سازمان ها هم به دلیل ناتوانی در انتخاب و تنظیم شرایط تغییر، ناکامی در شکل‌دهی مجدد و ناکارآمدی در فرایند یادگیری و همچنین، به دلیل تأثیرپذیری از رویدادهای خارجی دور از کنترل در امر یادگیری غالباً با شکست مواجه می‌شوند (سبحانی نژاد و همکاران، ۱۳۸۵). در واقع موفق ترین سازمان ها در صورتی که دچار فقر یادگیری باشند، با وجود اینکه به حیات خود ادامه خواهند داد، هرگز تمامی قابلیت های خود را به منصه ظهور نخواهند رساند و عامل کلیدی در موفقیت سازمان ها، توانایی آن ها در جستجوی کسب و کار و فرصت‌های سازمانی جدیدی است که منابع بالقوه جدیدی را برای رشد فراهم می آورند (دفت، ترجمه پارسائیان پارسائیان و اعرابی، ۱۳۸۲). محیط کار از اماکنی است که در آن افراد ‌در مورد زندگی‌شان، چیزهایی را می‌آموزند. این محیط‌ها دنیای معیشتی کارکنانی را شکل می‌دهند که در آن هر فرد مشغول به کار بوده، اندیشیده، تصمیم گرفته و چیزهایی را می‌آموزد. هر چند این اماکن کاری در ظاهر، متفاوت به نظر می‌آیند و تمامی تجاربی که افراد در محیط کار به دست می‌آورند، چارچوبی را برای یادگیری آن ها فراهم می‌آورد (سبحانی نژاد و همکاران، ۱۳۸۵). و از از راه های کسب مزیت رقابتی پایدار در این محیط ها، تأکید بر یادگیری مستمر کارکنان سازمان به منظور نیل به اهداف سازمانی است.

با توجه ‌به این شرایط و نقش مؤثر نیروی انتظامی در برقراری امنیت کشور و همچنین با توجه به اینکه نیروی انتظامی از سازمان هائی است که با خدمات گسترده و حفظ مسئولیت جان مردم، بایستی به صورت سازمانی پویا به تغییرات محیطی پاسخی مناسب ارائه دهد. پیشرفت های سریع تکنولوژی اطلاعات، گسترش بیش از پیش آگاهی وانتظارات مردم که نتیجه افزایش سطح دانش، گسترش ارتباطات و آگاهی مردم از حقوق اجتماعی خودشان می‌باشد و تعهد نیروی انتظامی به پاسخگوئی به مردم و ارائه خدمات بهتر، همه و همه وضعیت محیطی بسیار پیچیده و ناپایداری را برای این سازمان پدید آورده است و برای اینکه نیروی انتظامی بتواند در مقام سازمانی پویا در برابر محیط پر تنش خود به موقع عکس العمل نشان دهد و مأموریت‌ خود را عملی سازد، لازم است بتواند چشم انداز روشنی از آنچه که می‌خواهد باشد ترسیم کند و از توان و تجربه سرمایه های انسانی در اختیار بهره بگیرد و در این راه یادگیری سازمانی حالتی است که در آن افراد قابلیت و توانایی¬های خود را به صورت مستمر گسترش می‌دهند تا به نتایجی دلخواه دست یابند و افراد فرا می¬گیرند که چگونه با یکدیگر یاد بگیرند، مسئله مهمی برای نیروی انتظامی که سازمانی پویا و در ارتباط مستمر با افراد جامعه و شرایط روز جهانی است می‌باشد از این رو در این تحقیق در صدد هستیم تا به شناسایی عوامل مرتبط با یادگیری سازمانی در پایگاه دریابانی نیروی انتظامی شهرستان بندر عباس و اولویت بندی این عوامل از دیدگاه کارکنان سازمان متبوع بپردازیم.

۱-۳- اهمیت و ضرورت تحقیق

ضرورت شکل گیری یادگیری سازمانی از آنجا ناشی می شود که با افزایش پیچیدگی و سرعت تغییرات محیطی، عدم اطمینان در محیط سازمانی فزونی یافته است و سازمان ها نیاز بیشتری به دانش و آگاهی گسترده از عوامل محیطی دارند تا بتوانند خود را با تغییر و تحولات محیطی تطبیق دهند. در حقیقت، در دنیای متغیر، فرایند یادگیری نیز متحول شده است (دراکر، ۱۹۹۹، ص ۵۰). در واقع یکی از مهمترین مشکلات سازمان ها در چگونگی مواجه شدن با مسئله یادگیری، فراهم کردن یک محیط مناسب یادگیری، تشخیص نیازهای یادگیری کارکنان و برآورده ساختن آن ها است و سازمان ها باید به خلق محیط یادگیری برای کارکنان خود بپردازند تا بدین وسیله یادگیری خلاقانه و توانایی حل مسئله را در آنان ارتقاء دهند (نیفه، ۲۰۰۱). در واقع قابلیت یادگیری سازمانی برای سازمان ها یک امری حیاتی و مهم است و سازمان نیروی انتظامی کشور نه تنها از این قاعده مستثنی نبوده بلکه به عنوان یک سازمان پویا نیازمند گسترش قابلیت یادگیری سازمانی است که در ذیل به صورت مختصر ضرورت و اهمیت این پدیده بیان شده است:

1. 1. بقا: افراد و سازمان هایی که با تغییرات فراگیر همگام نباشند به سرعت منسوخ خواهند شد ‌بنابرین‏، سازمان ها برای بقا و موفقیت همانند رهبران تجاری و برنامه ریزان بایستی ذهنیت کلاسیک خویش را کنار نهاده، دانش، مهارت ها، عادات و استراتژی هایی را که برای زمان حال معتبر است یادگرفته و بازآموزی کنند و در عوض آن دسته از مهارت ها، عادات و استراتژی هایی را بیابند که آنان را در آینده موفق خواهد کرد (‌جهان دیده کاظم پور، ۱۳۸۱).

1. 1. بهبود کیفیت و بهره وری: همیشه راهی سریعتر، ارزانتر و بهتر جهت انجام کارها وجود دارد. می توان ‌به این امر توفیق یافت، اگر هر فردی در سازمان به طور پیوسته روش های کاری خویش را به منظور افزایش استانداردهای عملکردی، مورد بازبینی قرار دهد. یادگیری سازمانی می‌تواند به اعضای خویش برای نیل ‌به این هدف کمک کند (ارون تاج، ۱۳۸۱).

1. 1. افزایش تعهد: سازمانی که به نیازهای یادگیری افرادش توجه دارد، پیوسته در حال ارسال پیامی قوی به کارکنانش است :” ما به شما توجه داریم” این موضوع تعهد کارکنان را در جهت سازمان، اهداف آن و رفاه همه گیر افزایش می‌دهد. همچنین از طریق آموزش و تحصیل مناسب، افراد به انتظارات سازمان واقف شده و جهت برآورده ساختن آن انتظارات تلاش می‌کنند (‌جهان دیده کاظم پور، ۱۳۸۱).

در ماده بعد همین قانون آمده است:” هرگاه دو نفر بر اثر برخورد بی واسطه با یکدیگر کشته شوند یا آسیب ببینند چنانچه میزان تأثیر آن ها در برخورد مساوی باشد ‌در مورد جنایت شبه عمدی نصف دیه هر کدام از مال دیگری و ‌در مورد خطای محض نصف دیه هر کدام به وسیله عاقله دیگری پرداخت می شود و اگر تنها یکی از آن ها کشته شوند یا آسیب ببینند حسب مورد عاقله یا خود مرتکب نصف دیه را باید به مجنی علیه یا اولیای دم او بپردازد” ماده فوق بر گرفته از ماده ۳۳۴ ^[۴۳۹]و ۳۳۵^[۴۴۰] قانون مجازات سابق است.

شباهت موجود در این مواد این است که درصورت تصادم دو نفر با هم برخورد کننده یا عاقله ی او ضامن محسوب می‌گردد. اما تفاوت این مواد در این است که در قانون سابق قانون‌گذار حکم به تساوی مسئولیت طرفین به طور مطلق داده است هرچند تأثیر آن ها متفاوت باشد .در حالی که در قانون جدید قانون‌گذار از قید” میزان تأثیر آن ها در برخورد مساوی باشد” استفاده ‌کرده‌است که بیانگر آن است که شرط تساوی در مسئولیت، تساوی در تأثیر است و میزان تأثیر توسط قانون‌گذار مدنظر قرار گرفته است. البته باید گفت به نظر می‌رسد قید بیان شده در ماده خصوصیتی ندارد و می توان از آن وحدت ملاک گرفت و در مواردی نیز که میزان تأثیر عوامل دخیل در حادثه متفاوت است میزان مسئولیت را بر حسب تأثیر تقسیم نمود.

با بررسی و جمع مواد یاد شده ‌به این نتیجه می‌رسیم که معیار تقسیم مسئولیت در این نظریه میزان مشارکت و درجه تأثیر هریک از اسباب در تحقق خسارت است. ‌بنابرین‏ چنانچه تأثیر رفتار اسباب در تحقق زیان متفاوت و دارای شدت و ضعف باشد باید هریک را بر اساس تأثیری که داشته است مسئول جبران خسارت دانست.

در بیان معایب و مزایای این نظریه می توان گفت این روش از یک طرف کاملاً منطبق با مبانی حقوقی ایران است زیرا در این نظریه مطابق با اصل شخصی بودن مسئولیت، هریک از اسباب به نسبت تأثیری که در وقوع تلف داشته اند مسئول خواهند بود و از طرف دیگر اعمال نمودن این روش سازگار با عدالت است ‌به این دلیل که در آن در جایی که میزان تأثیر اسباب معلوم است مسئولیت به طور عادلانه میان تمام اسباب تقسیم می‌گردد. اما ایراد وارد بر این نظریه آن است که دادگاه باید میزان تأثیر هریک از اسباب را مشخص نماید و سپس مطابق با آن مسئولیت را بین اسباب تقسیم کند اما این نظریه هیچ گونه معیار و ضابطه ی ثابت و معینی برای تعیین میزان تأثیر اسباب به دست نمی دهد و با توجه ‌به این که در عمل تشخیص و تعیین میزان تأثیر هریک از اسباب متعدد به نحو دقیق مقدور نیست،تجویز تقسیم مسئولیت به نسبت تأثیر منجر به حاکم شدن سلیقه کارشناسان در این مورد و بروز اشتباهاتی در خصوص تعیین تأثیر فعل هریک از اسباب می‌گردد ‌بنابرین‏ باید گفت نظریه تقسیم مسئولیت به نسبت تأثیر نیز در حقوق ایران محکوم به رد است.

بند دوم: اجتماع طولی اسباب

در صورتی که در یک حادثه عوامل متعدد به شکل طولی و با تقدم و تأخر زمانی دخالت داشته باشند باید بررسی نمود که از بین اسباب دخیل درحادثه کدامیک از دیدگاه عرف سبب ورود خسارت به شمار می‌روند.^[۴۴۱] مثلاً راننده ای در اثر بی مبالاتی خود موجب انحراف اتومبیل مقابل و در نتیجه تصادم آن با عابری شده و او را مجروح می‌سازد مجنی علیه بعد از انتقال به بیمارستان در اثر آتش سوزی اتفاقی به شدت صدمه دیده و می میرد در این حادثه تشخیص اینکه کدام یک از عوامل مسئول جبران خسارت و وقوع حادثه است کار بسیار پیچیده و دشواری است که موجب بروز اختلاف در بین فقها و حقوق ‌دانان و مطرح شدن نظرات متعدد از جانب آن ها شده است که در ابتدا نظرات مطرح شده را بیان می‌کنیم، سپس آن ها را مورد نقد و بررسی قرار خواهیم داد.

الف) نظریه سبب مقدم در تأثیر

نظریه ای که در فقه اسلام به صورت یک نظریه غالب مطرح گردید و سپس به عنوان یک معیار و مبنا به قانون مجازات اسلامی ایران راه یافت نظریه سبب مقدم در تأثیر است. مشهور فقها بر این باورند که هرگاه دو یا چند سبب در طول هم خسارتی را به وجود آورند به نحوی که دخالت و تأثیر هریک از آنان در ورود ضرر به طور همزمان نباشد باید تنها سببی که تأثیر کار او مقدم بر اسباب دیگر است مسئول جبران خسارت شناخته شود. ‌بنابرین‏ چنانچه فردی چاهی را در محل رفت و آمد مردم حفر نماید و شخص دیگری سنگی در کنار آن قرار دهد و عابری در اثر برخورد با سنگ به درون چاه سقوط نماید قرار دهنده سنگ سبب اصلی و ضامن است تا زمانی که فاعل دارای اراده و اختیاری میان سبب و ورود خسارت واسطه نشود^[۴۴۲] زیرا سنگ موجب لغزش عابر و افتادن او در چاه شده است و نسبت به سایر اسباب زودتر تأثیر گذاشته است.^[۴۴۳]

فقها تصریح نموده اند که آنچه تا کنون بیان شد در مواردی است که هردو سبب در ارتکاب فعل عدوان داشته باشند اما در جایی که عمل یکی از اسباب مجاز و عمل دیگری غیر مجاز باشد فقط متعدی ضامن است برای نمونه هرگاه شخصی در ملک خود چاهی را حفر کند و دیگری بدون مجوز قانونی سنگی را درکنار آن قرار دهد قراردهنده سنگ ضامن است و بالعکس درموارد ی که شخصی ‌در ملک متعلق به دیگری چاهی را حفر می‌کند و مالک در دهانه آن سنگی قرار می‌دهد حافر چاه ضامن است.^[۴۴۴]

در توجیه این نظریه برخی ادعا کرده‌اند در مواردی که دو سبب در تلف مؤثرند عرف تلف را به سببی مستند می‌داند که زودتر تأثیر می‌گذارد و سبب دوم به منزله شرطی است برای اثر گذاشتن سبب نخست. ‌بنابرین‏ در مثال چاه و سنگ، چاه شرطی است که اگر وجود نداشت برخورد با سنگ موجب مرگ نمی شد.^[۴۴۵]

بعضی نیز در مقام مقایسه برآمده اند و معتقدند که قرار دهنده سنگ به مانند مباشری است که دیگری را به درون چاه می افکند و در نتیجه سبب مقدم را در حکم مباشر می دانند.^[۴۴۶] همان طوری که اگر کسی بدون مجوز قانونی چاهی را بکند و دیگری شخص ثالثی را در آن بیندازد فقط کسی که مجنی علیه را انداخته ضامن است. زیرا فرد دوم با انداختن شخص در درون چاه رابطه بین حافر و جنایت را قطع نموده است.^[۴۴۷]

گروه دیگری از فقها در توجیه نظریه سبب مقدم در تأثیر به اصل استصحاب استناد نموده اند زیرا بر این عقیده اند که به محض اینکه مجنی علیه به سنگ برخورد می‌کند به یقین واضع سنگ ضامن است اما در ضامن بودن حافر چاه شک و تردید وجود دارد به همین خاطر با تکیه بر این اصل به ضمان واضع سنگ حکم می‌کنند و آن را بر سبب دیگر ترجیح می‌دهند.^[۴۴۸] آیت الله خویی نیز استصحاب را تنها دلیل فقها درباره عقیده خود مبنی بر ضمان سبب مقدم در تأثیر بیان نموده است.^[۴۴۹] نظرات مطرح شده در توجیه نظریه سبب مقدم در تأثیر مورد انتقاد قرار گرفته شده است:

۱- این ادعا که عرف تلف را مستند به شخصی می‌داند که زودتر تأثیر می‌گذارد قابل قبول نیست زیرا ضامن دانستن سبب مقدم در تأثیر در تمام موارد از نظر عرف فاقد هر گونه دلیل موجه می‌باشد. خصوصاًً در فرضی که هر دو سبب قصد ایراد خسارت را دارند، مسئول دانستن سبب مقدم در تأثیر و بری دانستن سایر اسباب از هر گونه مسئولیتی خلاف انصاف و عدالت است.^[۴۵۰] مثلاً در فرضی که یک کارگر بی مبالات سیگار روشن خود را به دریاچه آلوده به مواد سوختنی می اندازد و موجب بروز حادثه می شود نمی توان گفت فقط کارگر به عنوان سبب مقدم در تأثیر مسئول است و فردی که مسبب آلودگی دریاچه بوده است در تحقق تلف هیچ گونه دخالتی نداشته و فاقد هر گونه مسئولیتی است.

1. 1. 1. سبک تفویض برای وظایفی که فرد با انگیزه و دارای توان کامل می‌باشد.

   

1. 1. ارشاد کارکنان تا جذب فرهنگ سازمانی و ارزش‌های توانمندسازی

1. 1. حذف موانع ساختاری در سازمان

   

1. 1. حمایت از استمرار توانمندسازی

1. مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود افراد و اثربخشی سازمانی (بلانچارد، زیگارمی و زیگارمی، ۱۹۸۵،به نقل از اسکندری وفرهنگی،۱۱۰:۱۳۹۰).

۳- مدل کانگر و کاننگو^[۳۲]: این دو صاحبنظر معتقدند که علاوه بر مدیر، اعضاء سازمان، نقش اساسی در فرایند توانمندسازی ایفا می‌کنند احساس کارکنان از توانایی خود عامل مهمی در توانمندسازی است. در این مدل، منظور از مربیگری و استراتژیهای توانمندسازی نه تنها حذف وضعیت‌های خارجی ضعیف‌ساز است بلکه ایجاد احساس و اطلاع از خوداثربخشی در زیردستان از اهمیت بیشتری برخوردار است. با این نگرش استراتژیهای مربیگری در راستای ایجاد توانمندی عبارتند از:

1. 1. ابزار اعتماد به زیردستان همراه با داشتن انتظارات بالا از عملکرد آن ها

1. 1. ایجاد فرصت مشارکت در تصمیم‌گیری

1. 1. ایجاد استقلال در دل محدودیتهای بوروکراتیک

1. وضع اهداف معناداروالهام‌بخش(کانگر وکاننگو،۱۹۹۸).

مدل توماس وولتهوس^[۳۳]

توماس و ولتهوس در یک پژوهش ارزشمند چهار بعد از توانمندسازی روانشناختی را در یک مدل مفهومی مشخص کردند.

۱-احساس شایستگی

شایستگی یا خودکارآمدی، اعتقاد افراد به داشتن توانایی برای انجام فعالیت‌های لازم است (متیوس و همکاران^[۳۴]، ۲۰۱۳: ۲۹۹).

باندورا (۲۰۰۵) برای افرادی که احساس شایستگی (خودکارآمدی) دارد سه پیش شرط را معرفی می‌کند:

۱- افراد کارآمد یقین دارند که قابلیت انجام کارها را دارند.

۲- افراد کارآمد یقین دارند که ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند.

۳- افراد کارآمد یقین دارند که هیچ مانع خارجی نمی‌تواند مانع انجام دادن کارشان به نحو احسنت شود.

افراد توانمند شده نه تنها احساس شایستگی می‌کنند بلکه باور دارند که قابلیت‌ها، باورها و تبحر لازم برای انجام موفقیت‌آمیز وظایف را دارند (موغلی و عزیزی،۱۳۹۰: ۳۲۹).

۲-احساس مؤثر بودن

احساس مؤثر بودن مربوط است به احساس کارمند از اینکه می‌تواند با فعالیت‌های خود بر آنچه در شغلش و محیط کارش اتفاق می‌افتد تأثیر بگذارد (وتن و کمرون^[۳۵]، ۱۹۹۸،به نقل از موغلی ‌و عزیزی،۲۳۹:۱۳۹۰).

توماس و ولتهوس (۱۹۹۰) اعلام می‌دارند که افرادی با چنین ویژگی، اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی، فعالیت‌های آنان را کنترل می‌کند، بلکه بر این باورند که حتی می‌توان آن موانع را نیز کنترل کرد. به عبارتی، احساس کنترل فعال دارند، یعنی که محیط را با خواسته‌های خود همسو می‌کنند.

برخلاف کنترل منفعل که در آن خواسته‌های افراد با تقاضاهای محیط همسو می‌شود.

داشتن احساس مؤثر بودن با احساس خودکنترلی رابطه دارد یعنی برای افرادی که احساس توانمندی می‌کنند، نه تنها باید احساس کنند آنچه را که انجام می‌دهند اثری به دنبال دارد بلکه باید احساس کنند که خود می‌توانند آن اثر را به وجود آورند.

وتن و کمرون (۱۹۹۸)، معتقدند که افراد توانا، احساس کنترل شخصی بر نتایج دارند. آنان باور دارند که می‌توانند با تحت تأثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می‌کنند یا نتایجی که حاصل می‌شود، تغییر ایجاد کنند. افراد برای حفظ بهداشت روانی و جسمی به مقدار معینی از کنترل شخصی نیازمندند. داشتن نوعی احساس کنترل شخصی، برای سلامتی و نیز توانمندی ضروری است.

از سوی دیگر، حتی توانمندترین افراد نمی‌توانند آنچه را برای آنان اتفاق می‌افتد، به تمامی کنترل کنند. هیچ‌کس، همه نتایجی را که در زندگی او حاصل می‌شود، در کنترل ندارد. با این وجود، توانمند شدن به افراد کمک می‌کند تا شمار فعالیت‌هایی را که می‌توانند کنترل کنند، افزایش دهند (موغلی و عزیزی، ۱۳۸۸: ۳۳۰).

۳-احساس معناداربودن

این حالت مربوط می‌شود به اینکه چگونه کارمندان، کار مناسب مطابق با ارزش‌ها و ایده‌هایشان پیدا کنند (نیلسن^[۳۶]، ۲۰۱۰: ۸۶۱). احساس معناداشتن ‌به این معنی است که فرد برای مقصود یا اهدافی که به آن اشتغال دارد، ارزش قائل بوده و آرمانها و استانداردهای ذهنی‌اش با آنچه در شغل خود در حال انجام آن است متجانس می‌باشد (موغلی و عزیزی، ۱۳۹۰: ۳۳۱).

تنها دستیابی به سود شخصی و یا دقیق انجام دادن یک شغل، برای بسیاری از افراد احساس معنی‌دار بودن ایجاد نمی‌کند، بلکه برخی مسائل بنیادی و ارزشی، باید با فعالیت‌ها پیوند یا بند تا این احساس در افراد ایجاد شود.

فعالیت‌های معنی‌دار برای کارکنان، نوعی احساس هدفمندی، هیجان، یا مأموریت ایجاد می‌کند. به جای اینکه نیرو و اشتیاق افراد را هدر بدهند منبعی از نیرو و اشتیاق برای آنان فراهم می‌آورند. اشتغال در فعالیت‌های بی‌معنی، ناسازگاری، آزردگی و نوعی احساس دلزدگی از کار در افراد پدید می‌آورد و افراد را دلتنگ و فرسوده می‌کند (امیرخانی، ۱۳۹۰: ۴۸).

۴-احساس خودساماندهی

احساس داشتن حق انتخاب یا خودسامانی ،آزادی عمل و استقلال کارمند در تعیین فعالیت‌های لازم برای انجام وظایف شغلی خویش است. افرادی با چنین خصیصه درونی، قادرند که به میل خود اقدامات ابتکاری انجام داده، تصمیم‌های مستقل گرفته و افکار جدید را به آزمون بگذارند.

به زغم وتن و کمرون (۱۹۹۸) احساس خودمختاری به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت‌ها و نظام بخشیدن به فعالیت‌های شغلی است، هنگامی که افراد احساس خودمختاری می‌کنند، به جای آنکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا از آن دست بکشند، خود داوطلبانه و تعمداً در وظایف شرکت می‌نمایند، فعالیت‌های آنان پیامد آزادی و استقلال شخصی است(امیرخانی، ۱۳۹۰: ۴۸).

۲-۱-۱-۱۰- پارادایم‌های توانمندسازی

توانمندسازی کارکردگرا^[۳۷]: در این رویکرد واقعیت جنبه عینی دارد، ‌بنابرین‏ قدرت هم موضوعی عینی و مشروع است و از آنجایی که به نظم اجتماعی اعتقاد وافر وجود دارد صاحبان قدرت، برنامه های توانمندسازی را به طور عقلایی پیش می‌برند. طبق این رویکرد توانمندسازی یک ابزار مدیریتی است، مدیریت از ساز و کارهای مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار، تصمیم‌گیری غیرمتمرکز، افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه استفاده می‌کند. هدف وی از توانمندسازی افزایش کارایی و اثربخشی سازمانی است، ‌بنابرین‏ نوعی بهره‌کشی است ولی ظاهری زیباتر از گذشته با نام توانمندسازی دارد(درایدیک^[۳۸]،۲۰۱۳).

توانمندسازی تفسیرگرا^[۳۹]: در این پارادایم واقعیت جنبه ذهنی دارد و یک سازه اجتماعی است. به عبارت دیگر افراد با ایجاد معانی از طریق افسانه ها، نمادها و استعاره‌ها اعمال نفوذ می‌کنند. اعمال قدرت شامل ساختن واقعیت است و توانمندسازی نوعی بازی زبانی و تعاملی تلقی می‌شود. از آنجا که واقعیت جنبه ذهنی دارد باید برای ضعفا، زیردستان و کارکنان، یک ایدئولوژی فراهم ساخت که به برطرف نمودن مسأله استثمار از ذهنیت آن ها کمک کند، اگر بتوان ذهنیت آن ها را تغییر داد یقیناً می‌توان آن ها را توانمند نمود و این کار نه یکباره بلکه به صورت تدریجی اتفاق می‌افتد(درایدیک،۲۰۱۳).

در این رویکرد عقیده بر این است که رهبر ساخته می‌شود نه اینکه رهبر به طور مادرزادی رهبر می‌شود. ‌بنابرین‏، این نظریه مخالف نظریه صفات مشخصه رهبری است.

نظریه های رفتاری رهبری شامل تحقیقات ذیل است:

1. 1. مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو

1. 1. مطالعات دانشگاه میشیگان

1. 1. مطالعات پویایی گروه

1. 1. سیستم های چهارگونه مدیریت

1. شبکه مدیریت (رهبری)

۲-۱-۴ تعریف سبک رهبری

هرسی و بلانچارد سبک را با شخصیت، مترادف به کار می‌گیرند و به نظر آن ها شخصیت یا سبک یک فرد عبارت است از «الگوی رفتاری که وی هنگام هدایت کردن فعالیت‌های دیگران از خود نشان می‌دهد»(علاقه بند، ۱۳۶۵).

«گری دسلر^[۱۳]» شیوه یا سبک رهبری را در این مفهوم می‌داند که رهبر چه کار می‌کند و رفتارش چگونه است(مدنی، ۱۳۶۸).

الگوی کلی کنش‌های رهبران آن‌گونه که از سوی زیردستانشان ادراک می‌شود، به نام سبک رهبری خوانده می‌شود، سبک رهبری فلسفه مهارت‌ها و نگرش‌های رهبران را نمایان می‌کند(طوسی، ۱۳۷۵).

۲-۱-۴-۱ انواع سبک های رهبری

با ملاحظه تعاریف یاد شده در نظریه های رهبری و با توجه به متغیر بودن رفتار در شرایط متفاوت می‌توان دریافت که شیوه یا سبک رهبری متغیر است و نمی‌توان در کلیه شرایط و مؤسسات و سازمان‌ها از یک سبک استفاده نمود.

‌بنابرین‏ سبک رهبری مدیر با مفروضات او نسبت به طبیعت انسان و افرادی که او در سازمان با آن ها کار می‌کند، مرتبط می‌باشد، هر مدیری نسبت به طبیعت افراد اطراف خود مانند زیردستان، ‌هم‌ترازان و رؤسای خود دارای مفروضاتی می‌باشد این مفروضات به طور خود آگاه یا ناخود آگاه تصمیمات،‌ رفتار و به طور کلی سبک او را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

همچنین بین ادراک افراد و ‌گروه‌های مختلف سازمان با رفتار و سبک مدیر در چگونگی برقراری روابط سالم و چند جانبه میان آن ها، رابطه تنگاتنگی وجود دارد. یعنی رهبر در برقراری چنین رابطه‌ای نقش تعیین کننده دارد که می‌تواند موجبات رشد سازمان و افراد را فراهم آورد.پژوهشگران نظریه های رفتاری به دنبال بهترین رفتار یا سبک رهبری بودند.

در مطالعات ایالت اوهایو عقیده بر این بود که بهترین رفتار رهبری حداکثر ساختار گرایی و حداکثر ملاحظات انسانی را در بر می‌گیرد.

در نظریه شبکه مدیریت نیز عقیده بر این است که بهترین رفتار رهبری توجه زیاد به تولید و توجه فراوان به انسان است.

مطالعات و تحقیقات بعدی نشان داد که هیچ بهترین سبک رفتاری رهبری وجود ندارد، برای نمونه لیکرت^[۱۴] نشان داد که بهترین سبک رفتاری رهبری در ایالات متحده، سبک رابطه مدار است.

اما بر اساس تحقیقی که پاول هرسی^[۱۵] انجام داد ‌به این نتیجه رسید که سبک کارمدار با بازده بیشتری همراه بوده است و این نتیجه گیری بر خلاف تحقیقات لیکرت بود. ‌بنابرین‏ صاحب نظران ‌به این نتیجه رسیدند که بهترین سبک رهبری که در همه حالت ها اثر بخش باشد وجود ندارد.

بدین وسیله عامل وضعیت و موقعیت به عنوان متغیر دیگری وارد مباحث رهبری شد. به آن دسته از نظریه های که به وضعیت و موقعیت های رهبری تأکید می‌کند نظریه های اقتضایی یا وضعی می‌گویند. امروزه جهت گیری بسیاری از نظریه های رهبری در قالب اقتضایی یا وضعی مطرح می‌شود.

همه این نظریه ها یک فرض اساسی مشترکی دارند:

رهبری موفق هنگامی اتفاق می افتد که سبک رهبری با موقعیت (یا وضعیت) منطبق باشد. این نظریه ها بر انعطاف‌پذیری تأکید می‌کنند.

برخی از محققان نظریه های وضعیتی رهبر را شامل نظریه های زیر می دانند:

1. 1. نظریه اقتضایی فیدلر

1. 1. نظریه مسیر-هدف

1. 1. نظریه یا مدل تصمیم گیری (نظریه رهبری مشارکتی) روم ویتون

1. نظریه رهبری وضعی هرسی و بلانچارد.

نظریه های وضعی یا اقتضایی از نظریه های صفات مشخصه و رفتاری متفاوت هستند.

این نظریه ها پیشنهاد می‌کنند که مدیران باید سبکی را انتخاب کنند که با موقعیت در زمان معینی بهترین سازگاری را داشته باشد. مدیران اثر بخش باید موقعیت رهبری خود را تشخیص دهند و سبک رهبری اثربخش را شناسایی و سپس سبک رهبری مورد نیاز را اجرا کنند. بر اساس نظریه وضعی، فرایند رهبری تابع رهبر، پیرو و سایر متغیرهای وضعی است. به نظریه های وضعی الگوی رهبری تعاملی، مراوده ای یا سوداگر گفته می‌شود(زالی،۱۳۷۷).

به رغم هم مسیر شدن بسیاری از تحقیقات و مطالعات مربوط به رهبری ، امروزه صاحب نظران رشته مدیریت شاهد پیدایش جریان فکری جدیدی در این زمینه هستند. این جریان فکری غالباً تحت عنوان نظریه رهبری تحول آفرین مطرح شده است.

۲-۱-۴-۲ سیر تکامل سبک رهبری تحولگرا و رهبری تعاملگرا

ریشه پارادایم رهبری تحول آفرین به قرن شانزدهم زمانی که پژوهش هایی ‌در مورد پادشاه توسط ماکیاول صورت پذیرفت بر می‌گردد.

ماکیاول^[۱۶] ویژگی‌ها و رفتار رهبران را برای توسعه تئوری رهبری در درون ساختار فئودالی انگلستان مطالعه کرد، بنظر او رهبر کسی است که برای به دست آوردن اهداف متعالی، دیگران را جهت داده و مورد حمایت قرار می‌دهد(سبحانی نژادو یوزباشی،۱۳۸۷).

پیشینه تحقیقات رهبری تحول آفرین به سال۱۹۷۸ و فعالیت های برنز برمی‌گردد. برنز در این زمان مشخص کرد رهبران تحول آفرین، صاحب بینش بوده و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا می‌دارند.

پیرو تحقیقات برنز^[۱۷]، در سال ۱۹۸۵ برنارد بس، مدلی را ارائه داد که برای موقعیت های ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری مبادله ای و تحول آفرین را تجویز می‌کرد. بس^[۱۸] و آوولیو^[۱۹] در سال ۱۹۹۶ این مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبری تحول آفرین(تحولگرا)^[۲۰] و رهبری تبادلی(تعاملگرا)^[۲۱] را مشخص نموده و حتی این مدل را در قالب پرسشنامه ای با نام پرسشنامه چند عاملی رهبری^[۲۲] به صورت عملیاتی درآوردند.

در این مدل ابعاد رهبری تحول آفرین شامل نفوذ آرمانی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و ملاحظات فردی است و ابعاد رهبری تبادلی عبارتند از پاداش های اقتضایی و مدیریت بر مبنای استثنا(بیگ زاد و فلسفی،۱۳۸۸).

اگر چه هدف بس و آولیو از طراحی پرسشنامه چند عاملی رهبری، بررسی الگوی رهبری تحول آفرین بود، اما به خاطر دستیابی به اعتبار و قابلیت اعتماد بیشتر پرسشنامه، شاخص های رهبری تبادلی و رهبری عدم مداخله گر را نیز در پرسشنامه دخالت دادند و با در هم آمیختن سؤالات مربوط به هر کدام از این شیوه ها، تکمیل کنندگان پرسشنامه را در موقعیتی قرار دادند تا آنچه را به واقعیت نزدیکتر است، علامت گذاری نمایند، این پرسشنامه به ارزیابی شاخص های رهبری تحول آفرین، رهبری تبادلی و رهبری عدم مداخله‌گر پرداخته است(موغلی،۱۳۸۱).

۲-۱-۵ دیدگاه‌های مختلف رهبری تحولگرا

در این قسمت تلاش شده است تا از میان تمامی تظریاتی که ‌در مورد رهبری تحول آفرین ارائه گردیده است، هفت نظریه مهم و برجسته با توجه به ویژگی های هر یک مورد بررسی قرار گیرد.

۲-۱-۵-۱ نظریه رهبری تحولگرا برنز

۷-شرایطی که بر اساس آن زیر دستان انگیزه پیدا می‌کنند تا هدف های سازمان را تامین نمایند وقتی بین سازمان و اعضایش منافع متقابلی وجود دارد می توان به اعضا اختیار داد بر حسب اطلاعاتی که دارند نسبت به تامین هدف های سازمان تصمیم گیری کنند در غیر این صورت تصمیم گیری از طریق روش هایی مثل تصمیمی گیری گروهی که در آن رهبری اتخاذ نهایی تصمیم را به گروه واگذار می‌کند زیان آور خواهد بود.

۸-شرایطی که بر اساس آن زیردستان با راه حل های ترجیح داده شده مخالفند:

در چنین شرایطی می توان به اعضای گروه اجازه داد که با یکدیگر به بحث و گفتگو بپردازند تا از طریق تعامل و نزدیکی و هم گرایی بین آن ها به وجود آید این خصوصیات اهمیت کاربرد فرایند تصمیم گیری مثل تصمیم گیری گروهی یا سبک مشاوره ای که در آن اعضای گروه در فرایند حل مسئله تعامل دارند را در مقابل سایر راه حل ها روشن می‌سازد (جاسبی، ۱۳۸۲: ۲۴۸).

۲-۱-۲۷- تئوری رهبر وظیفه ای یا متمرکز بر فعالیت

این تئوری توسط جان آدایر ^[۷۹]ارائه شده است این نگرش براین استوار است که رهبری بیشتر موضوع رفتار مناسب است تا شخصیت یا رد مکان و زمان مناسب حضور داشتن . مدل رهبری آدایر شامل گرایش به وظیفه و گرایش به انسآن هاست که در همه تئوری ها مشاهده می شود . با وجود این مدل وظیفه ای در توجه به فرد و توجه به گروه ها تفاوت قائل است و تأکید می‌کند که رهبری اثر بخش در چگونگی رفتار رهبر برای ارضای نیاز های وظیفه ، گروه و افراد نهفته است این گرایش مدل وظیفه ای را به رویکرد های اقتضایی نظریه پردازان مدرن که به عوامل متنوعی چون وظیفه انسآن ها و موقعیت توجه می‌کنند نزدیک می‌سازد .

می توان جنبه‌های اصلی مدل وظیفه ای را به شرح زیر خلاصه کرد:

۱- نیاز های وظیفه ، گروه و فرد در زمینه وضعیت کلی رهبری ارضا می‌شوند چگونگی این وضعیت بر اولویت هر یک از نیاز هاتاثیر می‌گذارد . رهبر اثر بخش کسی است که از این اولویت ها آگاه است و فعالیت خود را با آن ها سازگار می‌کند .

۲-فعالیت های مربوط به وظیفه که در جهت ارضای نیاز های وظیفه انجام می‌شوند ، عبارتند از فعالیت هایی مانند هدفگذاری ، برنامه ریزی ‌وظیفه‌ها ، تقسیم مسئولیت ها و تعیین معیار های مناسب اندازه گیری عملکرد .

۳-فعالیت های مربوط به نگهداری گروه که در جهت ارضای نیاز های گروه انجام می شود عبارتند از تیم سازی، انگیزش ، ارتباطات ، انضباط و اقدام به عنوان نماینده گروه در برابر کسانی که خارج از مرز های گروه هستند .

۴-فعالیت های نگهداری فرد که در جهت ارضای نیاز های افراد صورت می‌گیرد از جمله عبارتند از راهنمایی مشاوره ، انگیزش و آموزش

برداشت آدایر از رهبری اساساً برداشتی اقتضایی است تو تأکید می‌کند که رفتار رهبر نسبت به نیاز های وظیفه گروه و فرد به وضعیت کلی بستگی دارد ‌بنابرین‏ در هر مورد باید سازگار شود (قاسمی، ۱۳۸۲: ۳۳۰).

۲-۱-۲۸- تئوری های نوین رهبری

اگر چه نظریه های سه گانه پیشین تقریباً پذیرفته شده و درباره آن تحقیقات فراوان انجام شده ، اما هنوز هم اکثراً عقیده دارند که رهبری با مسائلی خاص مواجه است . به طور کلی علاوه بر تئوری های متعدد رهبری که ارائه شده است ، دیدگاه های متعدد دیگری که در حال شکل گیری است که بینش بیشتری در فر آیند رهبری ایجاد می‌کنند . مجموعه تئوری هایی که در این مکتب ارائه گردیده است به صورت ذیل دسته بندی می‌گردد:

۲-۱-۲۹- تئوری جانشین های رهبری^[۸۰]

در این تئوری ویژگی های فردی ، وظیفه ای و سازمان می‌توانند نسبت به توانایی رهبر در اثر گذاری

1. 1. Lavden ↑

1. 1. Bratone ↑

1. 1. Fidler ↑

1. 1. Karloson & keen ↑

1. 1. Baas ↑

1. 1. vitala ↑

1. 1. Tapsel ↑

1. 1. Stagdil ↑

1. 1. Information Channel ↑

1. 1. Olrich ↑

1. 1. Rabinz ↑

1. 1. Hiks & Gerlet ↑

1. 1. Sanches & Heen ↑

1. 1. Argriis ↑

1. 1. Pedler ↑

1. 1. Mintzberg ↑

1. 1. Politiz ↑

1. 1. Benison ↑

1. 1. Braton ↑

1. 1. Asafo ↑

1. 1. Stone ↑

1. 1. Leadership Style ↑

1. 1. Knowledge of Leadership Styles ↑

1. 1. Stagdil ↑

1. 1. Learning Orientation ↑

1. 1. Seng ↑

1. 1. Supportive Atmosphere of Learning ↑

1. 1. Vest ↑

1. 1. Support the Learning Processes of Individual and Collective ↑

1. 1. Human Resources Information System ↑

1. 1. Organizational Analysis ↑

1. 1. Database ↑

1. 1. Information Management ↑

1. 1. Stagdil ↑

1. 1. Kalinzo & Poras ↑

1. 1. Patnam ↑

1. 1. Gits ↑

1. 1. Henry Fayol ↑

1. 1. Karosli ↑

1. 1. ۱ Muehed & Grifen ↑

1. 1. Terry ↑

1. 1. Kater ↑

1. 1. Hersi & Blanchard ↑

1. 1. Deraker ↑

1. 1. Morhead & Greefein ↑

1. 1. Chapman ↑

1. 1. Stanly ↑

1. 1. Fidler ↑

1. 1. Maksol ↑

1. 1. L -Daft ↑

1. 1. Chapman ↑

1. 1. Stagdil ↑

1. 1. Deyvis ↑

1. 1. Hersi & Belanchard ↑

1. 1. Reddin ↑

1. 1. Kontz ↑

1. 1. Rabinz ↑

1. 1. Group studies ↑

1. 1. Kart rayt & zender ↑

1. 1. Fidler ↑

1. 1. Hersi & Belanchard ↑

1. 1. Michel ↑

1. 1. Leastpreferred Cowolker ↑

1. 1. Ivanz ↑

1. 1. Rabinz ↑

1. 1. Hersi & Belanchard ↑

1. 1. Shermohorn ↑

1. 1. Hersi & Belanchard ↑

1. 1. Telling style ↑

1. 1. Selling style ↑

1. 1. Participating style ↑

1. 1. Delegating style ↑

1. 1. Lotanz ↑

1. 1. Stinson ↑

1. 1. johnson ↑

1. 1. The Leader- Member Exchange ↑

1. 1. Greetner & Kiniky ↑