نظام های جدید، چشم انداز روش مند تری در قبال استعدادهای انسانی از یک سو و استراتژی های شرکت‌ها از سوی دیگر دارند. در این نظام ها، بیش از آن که عملکردهای اخیر فرد مورد توجه باشد بر استعدادهای بالقوه او تأکید می شود. برای مثال توجه بیشتری ‌به این مسئله صورت می‌گیرد که یک مأموریت‌ شغلی معین چگونه می‌تواند قابلیت های افراد را پرورش داده و شکوفا کند. در رویکرد جدید، فهرست های ذخایر استعداد به جای آن که جانشینان هر شغل خاص را معرفی کنند یک خزانه استعدادهای مدیریتی را به شرکت معرفی می نمایند. اداره و هدایت این نظام ها نیز به خلاف رویکرد سنتی بین مراجع مختلف و متنوعی در شرکت ها توزیع شده است، در اغلب موارد، این نظام ها توسط مدیران ارشد اجرایی، در هماهنگی با هیات مدیره بانک، اداره و هدایت می شود، در حالی که به صورت همزمان مدیران اجرایی و مدیران بخش های مختلف در سراسر بانک نیز نقش های فعالی در آن دارند .

تکنولوژی اطلاعات بر سادگی و سهولت اداره و اجرای برنامه های استعدادیابی افزوده است و شرکت ها اصرار زیادی دارند تا با افزایش سادگی و سهولت اجرای این برنامه ها، میزان مشارکت کارمندان خود را افزایش دهند. همچنین بر خلاف نظام های سنتی که یکی از ویژگی های اصلی آن ها محرمانه بودن کامل همه اطلاعات بود، سیستم های امروزی مشارکت و آگاهی شرکت کنندگان ‌در مورد اطلاعات را تشویق می‌کنند. این امر به معنی دسترسی شرکت کنندگان به همه اطلاعات ثبت شده ‌در مورد آن ها نیست، اما آن ها اطلاعات تفصیلی بیشتری دریافت می‌کنند که از جمله آن ها می توان به گزارش بازخورد داوطلب اشاره کرد. در تعدادی از شرکت ها شفافیت کاملی وجود دارد که از طریق آن افراد می‌توانند از جایگاه و موقعیت دقیق خود در نظام ذخیره استعداد اطلاع پیدا کنند.

این دیدگاه و رویکرد وسیع و گسترده تا حدودی ناشی از آن بود که شرکت ها در دهه ۱۹۹۰ میلادی دریافتند که مقوله رهبری چیزی بیش از داشتن یک مدیر عامل قوی یا یک تیم مدیریتی ارشد است، لذا ‌به این نتیجه رسیدند که باید فرایند پرورش رهبری را فرآیندی ‌مستمر و مداوم تلقی کنند که همه نیازهای بانک آن ها را از بالا تا پایین تامین کند امری که در مدیریت ماهش اثر رکود اقتصادی و ورشکستگی بعضی بانک­ها در کشورهای مختلف دیده شد. از این پس بود که یک برنامه اثر بخش استعدادیابی را برنامه ای تعریف کردند که تلاش های بانک را برای جستجو کردن، یافتن و آماده کردن استعدادهای مدیریت و رهبری در همه سطوح بانک منظم و روش مند می‌کند.

به همین دلیل است که امروزه، بنگاه های اقتصادی آینده نگر به دنبال آن هستند که تلاش های خود برای توسعه مدیریت و رهبری را از طریق نظام های مدیریت ذخایر استعداد خود را دنبال کنند.

۲-۳- پیشینه تحقیق

۲-۳-۱- پژوهش های داخلی

ناصحی فرد و دیگران در سال ۱۳۸۹، شاخص گستردگی مدیریت جانشین پروری را تعریف می نمایند. از دیدگاه آن ها این شاخص دارای سه بعد مدیریت فرایند و مدیریت تغییر در برنامه جانشین پروری، انتخاب جانشین و توسعه جانشین است. نتایج تحقیق نشان داد که این شاخص بلوغ جانشین پروری را در سطوح ۱ تا ۵ اندازه گیری نمود و می‌تواند مبنای عمل مدیران و مشاوران توسعه ی سازمانی در شناخت وضعیت فعلی جانشین پروری در سازمان‌های بزرگ قرار گیرد.

سبک رو (۱۳۸۸) در پژوهش خویش که با روشی کیفی انجام گرفت ضمن تحلیل شیوه های تسهیل گر و بازدارنده، در اجرای برنامه های جانشین پروری در صنایع ملی پتروشیمی، تلاش نمود تا تجارب مدیران عالی این شرکت را مستند نماید. نتیجه این پژوهش تأکید بر عوامل جدیدی بود که به لحاظ فرهنگ سازمانی رایج در سازمان‌های ایرانی در برابر توسعه برنامه جانشین پروری مانع ایجاد می نمایند.

جعفری (۱۳۸۷) در پژوهشی با عنوان ارزیابی و انتخاب استعدادهای مدیریتی در شرکت برق تهران ابتدا با بهره گرفتن از مصاحبه و پرسشنامه به تعیین خصوصیات لازم برای احراز مشاغل مدیریتی در شرکت برق پرداخته است. سپس از آزمون های هوش، تست های شخصیت و مهارت‌های مدیریتی برایسنجش ویژگی های فوق استفاده نمود. نتیجه نهایی تحقیق انتخاب افراد مستعد برای احراز منصب های مدیریتی و ارائه پیشنهادهایی برای مدیران و سیاستگذاران شرکت است.

علیجانی (۱۳۸۱) در پژوهش خود با عنوان بررسی وضع موجود و تدوین شاخص‌های استعدادیابی در رشته دو و می‌دانی متغیرهایی مانند وضع موجود استعدادیابی در ایران و جهان، ضرورت وجود الگوی استعدادیابی، مناسب ترین نهاد استعدادیاب، مهم ترین نهاد جذب کننده و پرورش دهنده ی استعدادها و تعیین اولویت شاخص های مختلف را مورد ارزیابی قرار داده است.

۲-۳-۲- پژوهش های خارجی

چاوز (۲۰۱۱) در مطالعه ی خود سه اصل پیاده سازییک برنامه ی مدیریت جانشین پروری مؤثر را مورد بحث قرار می‌دهد:

۱٫ شناسایی جانشینان و رهبران بالقوه

۲٫ توسعه و متعهد کردن کارکنان برای رهبری

۳٫ حفظ کارکنان توسعه یافته

نتایج تحقیق پیتر و مایتزو[۳۱] (۲۰۱۰) نشان داد که اگر چه مدیریت جانشین پروری در دانشگاه مورد نظر پیاده سازی شده بود اما این تلاش ها به صورت ناکافی بودند و شرکت کنندگان نیاز به بهبود این تلاش ها را ضروری دانسته اند.

هلتون و جکسون[۳۲] (۲۰۰۷) در تحقیق خود به منظور بهبود تلاش های برنامه ریزی جانشین پروری، مارد زیر را ارائه نمود:

– گسترش برنامه های هدفمند به منظور استخدام افراد ماهر در منصب های حساس

– ارزیابی میزان شایستگی مدل هایی که به وسیله نمایندگی های دولتی برای برنامه ریزی جانشین پروری استفاده شده اند.

– کمک به نمایندگی ها با شکل دهی برنامه های پرورشی فردی کارکنان

– توسعه چارچوب مراد ـ مریدی و برقراری وب سایتی برای ارتقای تلاش های شرکت در این منطقه

نتایج تحقیق ناوین[۳۳] (۲۰۰۶) نشان داد که برنامه ریزی جانشین پروری با احتمال زیادتری با جانشین پروریداوطلبانه و از درون سازمان و با احتمال کمتری با جانشین پروری اجباری همراه خواهد بود.

۲-۵- خلاصه و جمع بندی :

در این فصل ادبیات مربوطه با هدف ارائه مفاهیم مرتبط با موضوع پژوهش مطرح گردید و موضوع مدیریت جانشین پروری مورد بحث قرار گرفت . در ادامه مباحث مرتبط با متغیرارزیابی عملکرد، مطرح شد . در پایان فصل نیز پژوهش های داخلی و خارجی مرتبط با موضوع مورد بررسی قرار گرفت..

فصل سوم

روش تحقیق

۳- ۱- مقدمه

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت


فرم در حال بارگذاری ...