• • عدم وجود تجربه و تحلیل علت و معلولی

  

• درگیر کردن بیش از حد سازمان

۲-۳-۲ مدل کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد ( SCR & PI)

کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد عبارت است از جریان شناسایی حوزه های ناکارآمد و نیازمند بهبود در یک سازمان و سپس حذف عدم کارایی ها، حذف ضایعات و بهبود همه جانبه در عملیات و زنجیره ایجاد ارزش سازمان. این روش رویکردی است که مدیریت را قادر می‌سازد تا از منابع در اختیار در جهت در جهت نیل به اهداف خود، استفاده بهینه نماید. همچنین این روش به مفهوم هدف دار بودن، مؤثر بودن و بلند مدت بودن فعالیت های کاهش هزینه و بهبود عملکرد است.

جدول ۲-۳ مقایسه نقاط ضعف و قوت مدل SCR & PI (داریانی ، محمد علی و رفیع زاده، علا ء الدین، ۱۳۸۶)

نقاط قوت

نقاط ضعف

• • درک آسان و ساده بودن آن

• • مورد توجه مدیران به دلیل کاهش هزین ها

• • اجرای آسان تر مدل

• • کوتاه بودن زمان اجرا

• تمرکز بر حوزه های کلیدی و هزینه ها

• • جامع نبودن حوزه های تعریف شده

• • عدم وجود سیستم امتیاز دهی

• • نیاز به سیستم های دقیق هزینه یابی

• • عدم توجه به مشتری مداری

• تأکید بر اثر بخشی و عدم بررسی عمیق

۲-۳-۳ مدل برتری سازمانی ( CED)

مدل برتری سازمانی به معنای برخورداری از قدرت رقابت، توانایی حل مشکلات عملیاتی، قدرت رهبری، نوآوری و داشتن مسئولیت اجتماعی است. مدل CED در موراد زیر کاربرد دارد

• • مطالعه پویایی کسب و کار.

• • افزایش آگاهی نسبت به امکانات بهبود و تمرکز بر فرصت ها و رفع موانع سازمانی.

• • کمک به مدیران در وزن دهی و ارزیابی نقاط ضعف سازمان و اولویت گذاری آن ها.

• • • کمک گروه ها و مدیران رده بالای سازمان برای شناسایی موانع سازمانی موجود.

  

• ایجاد مبنای بازنگری سالانه سازمان.

جدول ۲-۴ نقاط ضعف و قوت مدل برتری سازمانی را نشان می‌دهد ( داریانی، محمد علی و رفیع زاده، علاءالدین، ۱۳۸۶)

نقاط قوت

نقاط ضعف

• • وجود تعریف جامع برای همه اجزای مدل

• • توانایی پیاده سازی برای کل یا یک بخش

• • وجود منایع داده های کامل

• • امکان سنجش کمی

• • انعطاف پذیری

• ریشه یابی و یافتن روابط علت و معلولی

• • جامع نبودن حوزه های تخصصی تعریف شده

• • پیچیده بودن ساختار مدل

• • زمان بر بودن اجرای مدل

• • مشکل بودن جمع‌ آوری داده ها برای مدل

• عدم تعریف اصول حاکم بر مدل

۲-۳-۴ مدیریت ارزش کسب شده

مدیریت ارزش کسب شده از معیارهای سیتم کنترل زمان بندی / هزینه نشأت گرفته است که به اختصار آن را به صورت c/scsc نمایش می‌دهند. c/scsc حاوی ۳۵ معیار به منظور یکپارچه سازی فرمت های گزارش گیری شرکت های خصوصی با سیستم کنترل مدریت دولت آمریکا جهت به کارگیری در مدیریت و کنترل پروژه هایشان الزام گردیده بود.

مفهوم (( ارزش کسب شده)) برای اولین بار توسط مهندسین صنایع که در اولین کارخانه های آمریکایی کار می‌کردند رایج گردید. بهترین تجربه در به کارگیری مفهوم ارزش کسب شده پس از انتشار معیار های c/scsc با عنوان یک سند رسمی در سال ۱۹۶۷ میلادی به منظور راهبردی برنامه های موشکی حاصل گردید. معیارهای c/scsc خیلی سریع توسعه یافتند و به عنوان معیارهایی برای اندازه گیری و بیان میزان واقعی پیشرفت پوژه شناخته شدند. به طور evm متدولوژی شناخته شده ای است برای اندازه گیری و بیان میزان واقعی پیشرفت پروژه از طریق یکپارچه سازی سه بعد کلیدی پروژه را قادر می‌سازد بتوانند میزان مغایرت های زمانی و هزینه ای پروژه و شاخص های عملکرد زمان و هزینه پروژه را محاسبه نمایند و همچنین بتوانند هزینه نهایی و زمان اتمام پروژه را پیش‌بینی کنند. اندازه گیری عملکرد در طول پروژه و زمانی که هنوز فرصت لازم برای اقدام اصلاحی وجود دارد، یکی از نیازهای اساسی کنترل پروژه است.

۲-۴ روش ارزیابی عملکرد به روش کارت امتیازی متوازن

معیارهای سنتی عملکرد مالی در دوران صنعتی به خوبی کار می‌کردند. اما با توانایی ها و توانمندی های امروزه شرکت ها مناسبی ندارند. از هنگامی که مدیران و متخصصین سعی در جبران کمبودهای و روش های اندازه گیری عملکرد شرکت ها نمودند، برخی تلاش خود را بر روی مناسب تر کردن معیارهای مال و متمرکز نمودند و دیگران اعلام داشتند که معیارهای مالی را باید فراموش کرد چرا که بهینه سازی معیارهای عملیاتی مانند زمان گردش کار و کاهش درصد کالاهای معیوب خود به خود باعث می شود که نتایج مالی مناشب تری به دنبال بیابند.

هاپ وود ( ۱۹۷۲) در یک تحقیق، زمینه ی تاثیر داده های حسابداری بر تشدید مسائل و مشکلات مربوط به ارزیابی عملکرد را بررسی و به عدم کفایت شاخص های سنتی حسابداری / مالی ارزیابی عملکرد اشاره کرد که دلائل آن به شرح زیر است

1. 1. فقدان ‌جامعیت شاخص ها

1. 1. مبهم و نادقیق بودن سیتم های حسابداری ارزیابی عملکرد

1. 1. توجه صرف به شاخص های نتیجه گرا

1. تأکید بیش ازحدبرعملکرد کوتاه مدت(Wong-On-Wing,2007).

و همین طور فرضیه‌ها ویافته‌هایی که بعدا بر مبنای مطالعات هاپ وود شکل گرفتند، این نتیجه را داشتند که تکیه صرف بر شاخص های عملکرد حسابداری مالی، پی آمدهای زیانباری مانند عدم توافق و تضاد سرپرستان (ارزیابان) و کارکنان ( ارزیابی شوندگان) را به همراه دارد ( اوتلی و پولاتن ۲۰۰۰و هارتمن ۲۰۰۰). همچنین مطالعات دیگر شواهد مشابهی داشته است و نتایج منفی مانند تنش های شغلی و عدم اعتماد به سرپرستان براثر تمرکز خاص بر شاخص های سنتی حسابداری مالی عملکرد گزارش شده است (Wong-On-Wing,2007).

روبرت کاپلان و دیوید نورتن اساتید حسابداری دانشگاه هاروارد، با درک محدودیت های ارزیابی عملکرد با شاخص های مالی، در ژانویه ی سال ۱۹۹۲ با چاپ مقاله ای تحت عنوان Measure That Drive Performance ( سنجه هایی که معرف عملکردند)، در (( مجله بازاریابی هاروارد)) کارت امتیازی متوازن را به عنوان ابزار مدیریتی نوین برای ارزیابی عملکرد معرفی کردند (۱۹۹۶،Rigby Darrell). در سال های ۱۹۹۳،۱۹۹۴،۱۹۹۶ با چاپ سه مقاله دیگر، کارت امتیازی متوازن را به ابزاری برای تدوین استراتژی ها، تسری آن ها در سازمان و کنترل مدیریت توسعه دادند(Rigby Darrell,2001).

امروزه کارت امتیازی متوازن به عنوان یکی از ۱۵ ابزار مدیریتی پرکاربردد، کم خطا و موثّر بین مدیران شرکت های مختلف در ۲۲ کشور دنیا شناخته شده است (Rigby Darrell,2001). تحقیقات نشان می‌دهد حدود ۷۰ درصد شرکت های آمریکایی از این ابزار بهره برده اند یا درصدد استفاده از آن هستند. زمینه زیر بنایی کارت امتیازی این است که هیچ معیاری منفردی نمی تواند بازتاب شفافی از عملکرد یک سازمان باشد ( فدراسیون اروپایی مدیریت کیفیت،۲۰۰۲).

عبارت متوازن در کارت امتیازی متوازن به معنای زیر است

1. 1. ایجاد توازن بین شاخص های مالی و غیر مالی