۲- دانش شغلی‌‌اندک: کارمند به دلیل آموزشی یا تجربه های شغلی ناکافی، فاقد دانش مناسب برای انجام وظایف شغلی است.

۳- کمبود انگیزه‌کاری، اخلاق‌کاری^[۳۸]: کارمند را به سمت پائینی از تلاش سوق می‌دهد. علاقه‌مند به شغل نیست، استاندارد کاری فردی به شدت پائینی دارد.

۴- فشار شغلی: تعادل داخلی کارمند توسط یک‌سری عوامل در محیط کار مانند تقاضای کار بیش‌ازحد، تعارض شدید، عدم‌امنیت شغلی، تقاضاهای به‌هم ناسازگار به‌هم می‌خورد.

۵- سوختن شغلی^[۳۹]: کارمندان وظیفه‌شناس به دلیل فشارهای روحی شغلی طولانی مدت و احساس این‌که پاداش‌ها در شغل پیش‌‌پا افتاده شده‌اند بی‌تفاوت، بیزار، عیب‌جو شده و احساس تهی بودن می‌کنند.

۶- منسوخی: مدیر یا متخصصی که در گذشته اثربخش بوده به علت فقدان مهارت‌های فنی در رشته خود یا مهارت‌های فردی نامناسب غیراثربخش می‌شود.

۷- محدودیت‌های فیزیکی: کارمند ممکن است توانایی بدنی، تناسب، بینایی یا شنوایی نامناسبی برای احتیاجات شغلی داشته باشد.

۸- الکلیسم و اعتیاد به مواد مخدر: فقدان تمرکز و خطا در قضاوت، اشتباه کاری و به وجود آمدن مشکلات روحی به دلیل اثرات سوءالکل و مواد مخدر ایجاد می‌شود.

۹- اعتیاد به سیگار: کارمند احساس سستی می‌کند، وقت او در جستجوی سیگار و کشیدن آن تلف می‌شود. سوزاندن و آلوده کردن^[۴۰] اموال شرکت و مشکلات روحی از تبعات آن می‌باشد.

۱۰- بیماری روحی و اختلال شخصیتی: تضادهای درونی تجربیات کارمند و رفتار نامطلوب از قبیل افکار بیهوده، اضطراب شکننده، افسردگی، خوشحالی منوط، دروغ‌گویی، فریب‌کاری، سرقت و خراب‌کاری.

۱۱- مشکلات شخصی و خانوادگی: کارمند به دلیل مشغول بودن ذهن او به بحران‌های خانوادگی، نزاع‌ها، شکست در علایق عاطفی یا مشکلات مالی قادر نیست به طور صحیح به شغل خود توجه کند.

۱۲- غیبت و تأخیر^[۴۱]: کارمند دقت کاری را به دلایل گوناگونی از جمله عدم‌رضایت شغلی، فشار شغلی، مصرف مواد مخدر، مشکلات خانوادگی تلف می‌کند.

۱۳- رُمانهای همکاری^[۴۲]: دو کارمند که به طور رمانتیکی با هم مرتبط بوده‌اند (شامل فرادست و زیردست) ممکن است آن‌چنان با یکدیگر درگیر شوند که زمان و انرژی لازم را از مسئولیت‌های شغلی منظم صرف بکنند و رفتار آنان امکان دارد کار دیگران را تحت‌الشعاع قرار بدهد.

۲-۳-۱۰-۲: عوامل سازمانی

۱- مشکلات ارگونومی^[۴۳]: نشان‌دهنده تناسب ضعیف بین نیازهای انسانی در شغل و تجهیزات مربوطه می‌باشد.

۲- ارتباطات نامناسب: مدیر به روشنی با انتظارات شغلی کارمند ارتباط برقرار نمی‌کند و یا نمی‌تواند بازخورد منصفانه‌ای درباره نقائص عملکرد که منجر به تقویت رفتار غیرتولیدی او می‌‌گردد فراهم نماید.

۳- تأثیرات نامطلوب گروه‌کاری: فشارها یا محرومیت گروهی، مشکلاتی را برای کارکنانی که درگیر در تلاش مبتنی بر همکاری هستند ایجاد می‌کند.

۴- فرهنگ‌سازمانی: مؤسسه تاریخچه‌ای دارد که تحمیل کننده مجازات‌ها بر کارکنانی که عملکرد پایینی دارند، نیست. هنگامی که موقعیت، عملکرد بهتری را تقاضا می‌کند، کارمندان بسیاری ممکن است ‌به این چالش جدید واکنش نشان ندهند.

۵- محیط‌کاری و حمایت‌سازمانی نامطلوب: کارکنان ابزار مناسب، پشتیبانی، بودجه، یا اختیار به پایان رساندن شغل را ندارند.

۶- سبک رهبری مدیر: سبک رهبری مدیر مطابق احتیاجات کارکنان نیست نظیر هنگامی که یک کارمند بی‌تجربه نظارت کافی را از نزدیک دریافت نمی‌کند و در نتیجه وظایف کلیدی شغل را به طور ناصحیح می‌آموزد(دوبرین، ایرلند و ویلیامز^[۴۴]، ۱۹۸۹، صص۴۱۹-۴۱۸، به نقل از بسطامی، ۱۳۷۵، صص ۶۷-۶۶).

برخی اقدامات مفید توسط مدیریت منابع انسانی در سازمان‌ها می‌تواند عملکرد ضعیف را که ریشه در عوامل فوق دارد، بهبود بخشیده و کارکنان را به سطوح بالاتر عملکرد هدایت نماید. به طور مثال کارمندی که از توانایی جسمی‌‌اندکی برخوردار است در مشاغلی به کار بگماریم که احتیاج به توانایی جسمی زیاد نداشته باشد. در مجموع اقدامات زیر برای بهبود عملکرد کارکنان ضعیف توسط متخصصین منابع انسانی توصیه شده است. دادن کمک‌های فکری و مشاوره‌ای، تحت آموزش قرار دادن کارکنانی که عملکرد ضعیفی دارند، تغییر محیط کار، اصلاح شرایط و یا تغییر شغل کارمند ضعیف و در نهایت در صورت عدم توفیق در اعمال موارد فوق، جدا کردن از کار به صورت انتقال، اخراج یا روش های دیگر آخرین اقدامی است که نسبت به یک کارمند ضعیف غیرقابل اصلاح معمولاً اعمال می‌شود. در این مرحله باید به کارمند فرصت داد تا محل مناسبی برای خود بیابد و در صورت امکان ‌در مورد پیدا کردن کار جدید نیز به او کمک کرد(میر سپاسی، ۱۳۷۱، ص ۴۵).

هارپر و همکاران (۱۹۹۰)در پژوهش خود با عنوان عوامل اثرگذار بر اثربخشی عملکرد معلم در منطقه غربی نوادای ایالات متحده یازده عامل را به عنوان عوامل اثرگذار بر اثربخشی عملکرد معلم بر می­شمارد که عبارتند از: آموزش­های حرفه­ای معلمی، حمایت از معلمان از سوی مدرسه، محیط اجتماعی زندگی، ملاحظات شغلی، محیط مدرسه، فضای حاکم بر تدریس، توسعه حرفه ای، تجربه جوانان، توسعه قبل از استخدام معلم و ثبت نام در برنامه های تخصصی رشته مربوطه.

وایزر^[۴۵] (۱۹۸۸، به نقل در فواتال،۱۹۹۰)، به تجزیه وتحلیل ۲۰ عامل اثرگذار بر اثربخشی معلم پرداخته­است که آن ها را در ۵ دسته کلی تنظیم ‌کرده‌است: آموزش های معلم، محیط اجتماعی، محیط مدرسه، ویژگی­های دانش آموزان، و پس زمینه معلم.

یکی از شیوه های اقتضایی، مدل ACHIEVE می‌باشد و در این تحقیق به عنوان مبنایی برای سنجش عملکرد مورد استفاده قرار گرفته که در ذیل به تشریح آن پرداخته می‌شود.

۲-۳-۱۱: مدل ACHIEVE یا عوامل کلیدی در عملکرد کارکنان

مدل ACHIEVE توسط پال هرسی و گلد اسمیت^[۴۶] برای کمک به مدیران در تعیین علت وجود مشکلات عملکرد و پدید آوردن استراتژی‌های تغییر به.منظور حل آن طرح‌ریزی گردیده است. این محققین در تدوین مدلی برای تحلیل عملکرد انسانی، دو هدف اصلی را در نظر داشتند: تعیین عوامل کلیدی که می‌تواند بر عملکرد فرد فرد کارمندان تأثیر بگذارد و ارائه این عوامل به گونه‌ای که مدیران بتوانند آن ها را به کار برده و به‌خاطر داشته باشند. اولین قدم برای تدوین مدل ACHIEVE تشخیص عواملی بود که بر عملکرد تأثیر می‌گذارند.

مطالعات اولیه توسط آتکینسون^[۴۷] حاکی از آن است که عملکرد، تابعی از انگیزش^[۴۸] و توان می‌باشد و به عبارت ساده‌تر کارکنان باید تا حدودی به کار مهارت‌های لازم برای انجام دادن آن علاقه داشته باشند.

عملکرد = تابع (توان و انگیزش)

P=F(A,M)

پرتر و لاولر^[۴۹] این فکر را با افزودن ادراک فرد از نقش خود یا شناحت شغل گسترش داده و بر این باور بودند که ممکن است کارکنان تمایل (انگیزش) و مهارت‌های لازم برای انجام کار را دارا باشند ولی این انگیزش و مهارت زمانی مؤثر خواهد بود که از آن چه باید انجام شود و چگونگی انجام آن شناخت خوبی داشته باشند.

عملکرد = تابع (توان، انگیزش، شناخت شغلی)

P = F(A,M,U)