۹. مهارت‌های فردی و ارتباطات ضعیف (شفاهی یاکتبی): بسیاری از محققان و دست اندرکاران اظهار می‌دارند که توانایی کارکنان برای تسهیم دانش، در مرحله اوّل و به میزان زیادی بستگی به مهارت‌های ارتباطی آن‌ها دارد. ارتباط مؤثر، چه به صورت نوشتاری و چه به صورت گفتاری (که رایج‌ترین وسیله تسهیم دانش پنهان است) برای تسهیم دانش مؤثر، مهم و اساسی می‌باشند.(Davenport and Prusak, 1998)

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۱۰. نبود شبکه‌های اجتماعی: اهمیت ارتباط بین افراد در مدیریت دانش آنقدر مهم است که یکی از دانشمندان این رشته (Prusak) می‌گوید “اگر یک دلار دارید و می‌خواهید آن را برای مدیریت دانش خرج کنید، بهتر است آن را برای ایجاد ارتباط بین افراد صرف کنید". تحقیقات زیادی که در زمینه موضوعات مربوط به شبکه‌های اجتماعی انجام شده است، نشان داده‌اند که بین شبکه‌های اجتماعی کارکنان و شخصیت آن‌ها (درون گرایی در مقابل برون گرایی)، و توانایی تعامل آنها با دیگران همبستگی کاملی وجود دارد.
۱۱. تفاوت‌های مربوط به جنسیت، سن، و سطح تحصیلات.
۱۲. حفظ مالکیت معنوی به دلیل ترس از عدم قدرشناسی و اعتباردهی توسط مدیران و همکاران: کارکنان دوست دارند مالکیت بر دانش خود را به نحوی حفظ کنند که از آن طریق نزد همکاران و هم قطاران خود،کسب اعتبار کنند (Murray, 2002; Rowley, 2002).
۱۳. عدم اعتماد: بحث درباره تسهیم دانش بدون توجه به واژه اعتماد غیرممکن است. بدون وجود یک احساس اعتماد، بیشتر افراد دانش خود را تسهیم نخواهند کرد. اعتماد دو جنبه دارد جنبه اول عدم اعتماد دارنده دانش به افراد به دلیل امکان سوء استفاده یا کسب اعتبار نامشروع از دانش تسهیم شده است، و جنبه دوم عدم اعتماد گیرنده دانش به صحّت و شایستگی منبع دانش می‌باشد. هم اعتماد از طرف منبع دانش در این خصوص که گیرنده دانش از آن سوء استفاده نخواهد کرد، لازم است؛ و هم اعتماد گیرنده دانش در زمینه صحّت دانش و اطلاعات و هم در مورد صلاحیت دارنده دانش لازم است. چیزی که موجب می‌شود افراد به یکدیگر اعتماد کرده و به طور داوطلبانه دانش و بینش خود را با یگدیگر تسهیم کنند و به طور فعال و ارادی تشریک مساعی نمایند، وجود شبکه‌های غیررسمی است. فعالیت‌های تسهیم دانش چیزی نیست که بتوان آن را سرپرستی کرد و یا با فشار افراد را وادار به انجام آن‌ها کرد (Stauffer, 1999)؛ ولی وجود اعتماد بین یک سازمان و زیرمجموعه‌های آن، و بین اعضای سازمان اثر مستقیمی بر جریان ارتباطات در سازمان دارد و در نتیجه حجم دانش تسهیم شده در داخل واحدهای سازمان و همچنین بین واحدها و شعبات سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهدDe Long and Fahey, 2000)).
۱۴. تفاوت‌های مربوط به فرهنگ ملّی یا فرهنگ سازمانی، ارزش‌ها و اعتقادات مربوط به آن، یا زمینه قبلی نژادی، و زبان: فرهنگ تعاریف متفاوتی دارد که یکی از آن‌ها عبارتست از “ارزش‌ها، هنجارها، و عرف". از ویژگی‌های بارز فرهنگ آن است که در بین اعضای سازمان پذیرفته شده است. تحقیقات زیادی در خصوص موانع فرهنگی تسهیم دانش در سطوح سازمانی انجام شده است ولی مطالعات کمی در زمینه تاثیر فرهنگ ملی بر فعالیتهای تسهیم دانش انجام شده است ((Straub et al, 2002. همچنین نقش و تأثیر زبان محاوره ای بر انتقال دانش توسط تعدادی از محقیقین شناسایی شده ((Harzing, 2003; Marschan et al., 1997. اگر چه موانع مربوط به فرهنگ ملّی و زبان، در بیشتر سازمان ها ارتباط کمی با تسهیم دانش در سطح سازمانی دارد ولی برای سازمان هایی که در سطح بین المللی فعالیت دارند برای تسهیم دانش بین شعبات خود در کشورهای مختلف عاملی است که نباید نادیده گرفته شود.
یکی از موضوعات کلیدی تسهیم دانش در یک سازمان وجود زمینه مربوط به محیط و شرایط مناسب سازمانی است. موانع بالقوه ای که می‌توانند منجر به کاهش تسهیم دانش در سازمان شوند عبارتنداز:
۱. نامشخص بودن استراتژی مدیریت دانش، یا عدم سازگاری آن با اهداف سازمانی و روش‌های استراتژیک سازمان: شکست و یا موفقیت استراتژی تسهیم دانش به سازگاری این استراتژی با اهداف سازمان وابسته است. این سازگاری آنقدر مورد تأکید است که یکی از نویسندگان می‌گوید “بدون توجّه به اینکه یک برنامه تسهیم دانش چگونه شروع می‌شود، یا چه ساختاری خواهد داشت؛ موفق‌ترین برنامه‌های تسهیم دانش آن‌هایی هستند که به طور کامل با سازمان و اهداف استراتژیک آن مرتبط باشد” (Master, 1999, p. 21). ایجاداین ارتباط وظیفه مدیریت عالی سازمان است، و این کار از طریق ابلاغ واضح اهداف و استراتژیهای سازمان به کارکنان، به منظور جلب حمایت آنان انجام می‌شود. در بیشتر موارد، این اهداف و استراتژیها توسط مدیران عالی به نحوی مبهم به کارکنان ابلاغ می‌شوند، که نه تصویر روشنی از آن اهداف و استراتژیها ارائه می‌دهد و نه راهنمای خوبی برای کارکنان است.
نبود رهبری وهدایت مدیریتی در زمینه بیان فواید و ارزش‌های فعالیت‌های تسهیم دانش: نبود هدایت و رهبری مدیریتی می‌تواند به کاهش فعالیت‌های تسهیم دانش منجر شود. با توجه به اینکه تسهیم دانش داوطلبانه اثربخش تر بوده، و تسهیم دانش آگاهانه رفتار جدیدی است که بعضی افراد به یادگیری آن نیاز دارند؛ به نظر می‌رسد که آموزش و پشتیبانی مداوم و ارائه رویه‌های مشخص یک پیش نیاز قطعی برای تسهیم دانش اثربخش تر در تمامی سطوح سازمانی باشد(Lves et al, 2000). چالش مدیران در این خصوص این است، که در سازمان فضایی ایجاد کنند که در آن، افراد هم مایل به تسهیم آنچه که می‌دانند باشند؛ و هم از آنچه که دیگران می‌دانند استفاده کنند. همیشه نمی‌توان تنها به این دلیل که تسهیم دانش کار خوبی است از افراد انتظار داشت که دانش خود را تسهیم کنند. مدیران باید خیال کارکنان را از جهت حفظ مالکیت معنوی آن‌ها آسوده کنند، تا حالتی پیش نیاید که کارکنان از ترس دزدیده شدن مالکیت معنوی خود، ایده‌هایشان را مخفی کنند. راه حلّ این مشکل این است که افراد ایده‌هایشان را در تشریک مساعی با افراد دیگر از طریق تشویق کار گروهی توسعه دهند (Gurteen, 1999). بنا براین، تأکید بر انتظارات مدیریت و تعهد درازمدت او در قبال فعالیت‌های تسهیم دانش، و ایفای نقش حمایتی در این رابطه؛ برای ایجاد فرهنگ تسهیم دانش مهم و اساسی است McDermott and O’Dell, 2001; O’Dell and Grayson, 1998))
۳. کمبود فضاهای رسمی و غیررسمی برای تسهیم دانش و تولید دانش جدید: تفاوت گروه‌های رسمی و غیررسمی این است که در گروه‌های رسمی، اندازه گروه محدود بوده و این گروه‌ها بر موضوعاتی که از نظر سازمان مهم هستند تمرکز می‌کنند، در حالی که در گروه‌های غیررسمی اندازه گروه نامحدود بوده و موضوعات مورد توجّه گروه، موضوعات مورد علاقه اعضای گروه است که امکان تعیین و هدایت آن‌ها توسط هر یک از اعضاء وجود دارد. یکی از موضوعات کلیدی در زمینه تسهیم دانش، ترکیب شبکه‌های انسانی است. بنابراین، یکی از اوّلین قدم‌ها در تسهیم دانش، پشتیبانی و به‌کارگیری مؤثر دانشی است که از قبل در این شبکه‌ها وجود دارد و توسط اعضای آن شبکه‌ها در زمینه موضوعات مهم با یکدیگر تسهیم شده است در واقع، برای اینکه یک استراتژی تسهیم دانش به خوبی عمل کند؛ لازم نیست که حتما مکانیسم های رسمی داشته باشد؛ زیرا دلیل این که بیشتر افرادبا یکدیگر تشریک مساعی می‌کنند و تسهیم دانش می‌کنند، و آنچه راکه می‌دانند به یکدیگر می‌آموزند این نیست که مدیران از آن‌ها خواسته‌اند یا آن‌ها را وادار به این کار کرده‌اند؛ بلکه به این دلیل است که فضاهای داخلی سازمان رقابتی تر شده و افراد برای انجام بهتر و سریعترکارهای خود به دانش یکدیگر نیاز دارند. به همین دلیل از کارهای گروهی که در آن‌ها تسهیم دانش بیشتری انجام می شودبیشتر استقبال می‌کنند.
۴. نبود سیستم های پاداش مشخص که افراد را به تسهیم بیشتر دانش خودترغیب کند: به دلیل طبیعت رقابتی که در نهاد انسان‌ها قرار دارد، استفاده از تشویق‌ها یکی از روش‌های حداکثر کردن عملکرد کارکنان، برای دستیابی به نتایج بهتر سازمانی می‌باشد. در حالیکه موتور محرکه بیشتر سازمان ها، سودآفرینی است، عامل مشوّق برای کارکنان مجموعه حقوق و مزایا و تقدیر از عملکرد آنان توسط سازمان است. در خصوص اثربخشی سیستم های حقوق و مزایا و ارزیابی عملکرد به عنوان عامل انگیزش افراد برای تسهیم دانش، بحث‌هایی وجود دارد. بعضی از نویسندگان اظهار می‌دارند که تغییر در سیستم های پاداش و سیاست‌های مربوط به آن‌ها به ندرت بر فرهنگ سازمان و تسهیم دانش در درازمدّت اثر می‌گذارد؛ زیرا معتقدند که فرایند تسهیم دانش باید طبیعی باشد تا ادامه پیدا کندEllis, 2001; Finerty, 1997; McDermott, 1999; O’Dell and Grayson, 1998)). همچنین در یک فرهنگ سازمانی مخالف تسهیم دانش، استفاده از مشوّق‌ها و پاداش‌ها ناکافی خواهد بود، زیرا این نوع مشوّق ها به سرعت اثر خود را از دست داده و دیگر منجر به افزایش تسهیم دانش نخواهند شد. لذا لازم است مدیران در جهت تبدیل فرهنگ سازمانی به فرهنگی که از تسهیم دانش استقبال می‌کند اقدام کنند. در این حالت، مهم نیست که چه نوع سیستم پاداش و تقدیر از کارکنان انتخاب شود، زیرا این کار به هر حال به نوعی اهمیت دادن به تسهیم دانش است. یکی از راه‌های تقدیر از فعالیت‌های تسهیم دانش کارکنان این است که آن را به عنوان معیاری در ارزیابی عملکرد کارکنان لحاظ کنیم. بعضی از شرکت‌ها (BP, Ernst & Young, KPMG, HP) به طور فزاینده ای تجدیدنظر در سیستم ارزیابی عملکرد رسمی خود را انجام می دهندکه در آن از کارکنان می خواهندکه دانش ارزشمند خود را اخذ، ثبت، و تسهیم کنند و از دانش دیگران نیز هنگامی که از آن مطّلع می‌شوند، استفاده کنندMaster,1999)). حتّی این هم ممکن است مناسب باشدکه همکاران و سرپرستان مستقیم کارکنان و آن‌هایی که در فرایند تسهیم دانش دخالت دارند، کارکنان را وادار به تسهیم دانش کنند McDermott and O’Dell, 2001)).
۵. عدم پشتیبانی کافی فرهنگ سازمانی موجود از فعالیت‌های تسهیم دانش: فرهنگ سازمانی یک موضوع پیچیده است (Sackmann, 1992) که تجلّی گذشته و حافظه سازمان است و وضعیت فعلی سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد و گذشته سازمان را به آینده آن منتقل می‌کند Iivonen,2004)). فرهنگ سازمانی تعیین کننده رفتار فردی و گروهی بوده و نقش مهمّی در موفقیت برنامه‌های مدیریت دانش دارد و می‌تواند به عنوان یک مانع کلیدی در رابطه با تسهیم دانش عمل کند (McDermott and O’Dell, 2001). فرهنگ سازمانی سطح تعامل بین افراد در انجام کارها را در سطوح عمودی و افقی تعیین می‌کند. همچنین یک فرهنگ سازمانی مناسب می‌تواند اجرای موفقیت آمیز برنامه‌های مدیریت دانش در سازمان را موجب شود (Park, et al, 2004). برای مثال تحقیق نشان داده است که فرهنگ در کنار عوامل زیرساخت، فنّاوری، و اندازه سازمان، یکی از چهار تقویت کننده اصلی انتقال دانش می‌باشد (O’Dell and Grayson, 1998). یکی از نویسندگان، فرهنگ را به “آب درون یک تنگ ماهی برای هر سازمان” تشبیه کرده است، چیزی که کارکنان در آن غوطه می‌خورند، در آن زندگی می‌کنند، ولی از آن آگاه نیستند (Featherly, 2005, P. 25). همه محققین و دست اندرکارن مدیریت دانش بر این نکته توافق دارند که برای موفقیت ابتکارات مدیریت دانش در سازمان، فرهنگ سازمانی باید پشتیبان تسهیم دانش در داخل سازمان باشد (Park et al, 2004). با این وجود، برای بسیاری از سازمان ها، حرکت به سوی فرهنگ تبادل دانش و تشریک مساعی کاری بس مشکل است. برای موفقیت تسهیم دانش در سازمان، به جای تلاش در تغییر فرهنگ باید سعی شود که در مرحله اوّل فعالیتهای تسهیم دانش را با ارزشهای فرهنگی موجود سازمان هماهنگ کرد( ۲۰۰۱McDermott and O’Dell,) همچنین خرده فرهنگ‌های درون سازمان می‌تواند فعالیت‌های تسهیم دانش را تحت تأثیر قرار دهد، به نحوی که گروه‌های مختلف تعاریف و ارزش‌های مختلفی برای دانش قائل شوند، که این منجر به ایجاد ارتباطات ناقص و تعارض بین گروه‌های کاری شده و تسهیم دانش رادر داخل سازمان کاهش دهد(De Long and Fahey, 2000 ).
۶. عدم اولویت بالا در سازمان، برای حفظ و نگهداری دانش کارکنان با تجربه و مهارت بالا: یک چالش مهم برای سازمان های یادگیرنده، حفظ کارکنانی است که از دانش با کیفیت بالایی برخوردارند. زمانی که یک فرد برای مدّت طولانی در سازمان حضور ندارد و یا برای همیشه سازمان را ترک می‌کند، دانش فردی و سازمانی که فرد همراه دارد نیز از سازمان خارج می‌شود. همچنین با این فرض که افراد صاحب دانش از فکر خود که در واقع عامل بهبود روش‌های انجام کار (تولید یا ارائه خدمت) است استفاده می‌کنند؛ زمانی که این افراد سازمان را ترک می‌کنند، آن عامل بهبود را نیز همراه خود به خارج از سازمان می‌برند (Stauffer, 1999). همچنین در دنیای کسب و کار پویا و جهان امروز، کارکنان متخصص که به خوبی از ارزش تخصص خود آگاهند، تحرّک و جابجایی بسیار بالایی در بازار کار دارند. بنا براین برای بهبود روش‌های مدیریت دانش سازمان ها لازم است استراتژیهای حفظ دانش در لیست اولویت متخصصین دانش یا متخصصین منابع انسانی سازمان ها قرار گیرد.
۷. کمبود زیرساخت مناسب برای پشتیبانی فعالیت‌های تسهیم دانش: تخصیص نامناسب منابع انسانی یا منابع فرایند-مدار مانند پرسنل متخصص، منابع مالی، و فنّاوری اطلاعات و ارتباطات، می‌تواند بر ایجاد یک محیط اثربخش تسهیم دانش تأثیر منفی بگذارد. ایجاد یک زیرساخت مناسب و تهیه منابع کافی برای تسهیل فعالیت‌های تسهیم دانش در داخل واحدها و بین واحدهای مختلف سازمان، پایه و اساس یک برنامه موفق مدیریت دانش می‌باشد Coleman, 1999; Schlegelmilch and Chini, 2003)). ولی در مقابل، شکست فعالیت‌های تسهیم دانش، حتّی قبل از شروع آن‌ها، ریشه در نبود زیرساخت اساسی و قابلیت‌های موردنیاز برای تسهیم دانش در سازمان دارد Gold et al, 2001)).
۸. ناکافی بودن منابع سازمان برای ایجاد فرصت‌های کافی برای تسهیم دانش: اهمیت تعهد مالی سازمان در زمینه مدیریت دانش،که در موارد زیادی هزینه بالایی دارد، یکی از موضوعات مورد تأکید متخصصین مدیریت دانش است (Davenport, 1997). بنابراین، تخصیص منابع لازم برای پشتیبانی جریان‌های دانش در سازمان و تشریک مساعی بین افراد در این زمینه، ضروری می‌باشد.
۹. سطح رقابت بالا بین واحدهای سازمانی و یا شعبات سازمان با یکدیگر: گاهی سطح رقابت بالا بین افراد، گروه‌ها، واحدها و شعبات یک سازمان منجر به توسعه اهداف و علایق متناقض با یکدیگر توسط آنها می‌شود. یکی از نتایج این رقابت‌های مخرّب سندروم “ساخت اینجا نیست"(not-invented-here) است که تسهیم دانش افراد و گروه‌ها را محدود می‌کند، زیرا افراد و گروه‌ها ایده‌ها و نوآوری‌های خارج از گروه و یا واحد خود را نمی‌پذیرند؛ در نتیجه به مقاومت در برابر تسهیم دانش و در نتیجه کاهش آن بین واحدها و شعبات سازمان منتهی می گردد (Katz and Allen, 1982; O’Dell and Grayson, 1998; Michailovaand Husted, 2003).
۱۰. محیط فیزیکی کار و آرایش واحدهای کاری: یکی از موانعی که اغلب نادیده گرفته شده است، نحوه آرایش و جانمایی واحدهای کاری است به نحوی که فعالیت‌های تسهیم دانش را مشکل و یا محدود می‌کند. در روش‌های جانمایی سنّتی، واحدها و دفاتر کار بیشتر بر مبنای سلسله مراتب و ارشدیت مدیریت مکان یابی می‌شوند؛ نه بر مبنای شناسایی این که چه کسانی لازم است که مداوم با یکدیگر کار کنند و یا چه کسی بیش‌ترین بهره را از تبادل دانش با همکاران خود می‌برد (Probst et al., 2000). به ویژه برای سازمان هایی که واحدهای آن‌ها در موقعیت‌های مختلف جغرافیایی مستقر می‌باشند، موانع جدّی برای تسهیم دانش وجود دارند؛ زیرا در این حالت ایجاد ارتباطات مشکل‌تر شده و ایجاد روابط بر مبنای اعتماد بدون ارتباط چهره-به-چهره مشکلتر می‌شود. این چالش در حالتی که نیاز به ایجادگروه های کاری مختلط وجود دارد و واحدهای سازمانی در مناطق مختلف مستقرند، تشدید می‌شود. راه حلی که برای این مشکل پیشنهاد می‌شود استفاده از برنامه‌های کامپیوتری کاربردی گروهی است (Ives et al., 2000).

11. 11. ساختار سلسله مراتبی سازمان: مطالعات زیادی در زمینه فواید و مشکلات ساختارهای مختلف سازمانی انجام شده است. بعضی از تحقیقات نشان داده‌اند که یک ساختار سازمانی باز و انعطاف پذیر بهترین ساختار برای تسهیم دانش است De Long and Fahey, 2000; Nonaka and Takeuchi, 1995)).حتّی یافته‌هایی وجودداردکه بیان می کنند برای تسهیم دانش اثربخش، ساختار سازمانی از فرهنگ سازمانی و فنّاوری اطلاعات هم مهم‌تر است (Zhou and Fink, 2003). در مقابل ساختار انعطاف پذیر و باز، تمرکز بر سلسله مراتب و مقررات داخلی سازمان، موجب ایجاد فضایی در سازمان می شودکه از کارکنان انتظار داردکه به دقت بر اساس مقررات عمل کنند و در نتیجه؛ از طریق تنبیه افراد به خاطر اشتباهات آنان، فعالیت‌های تسهیم دانش مؤثر را محدود می‌کند (Michailova and Husted, 2003). موضوع دیگر این است که لازم است سازمان ها به طور دائم خود را با تغییرات محیط خارج از سازمان منطبق کنند،که در بعضی مواردبه تغییراتی در ساختار سازمانی منجر می‌شود (Probst et al., 2000).

۱۲. یک طرفه بودن جریان ارتباطات و دانش در سازمان (از بالا به پایین): در یک سازمان به شدت ساختارمند، سلسله مراتبی و چند لایه؛ که در آن جریان ارتباطات از بالا به پایین است، احتمال تسهیم دانش مؤثر به شدت کمتر از یک سازمان باز و انعطاف پذیر است. در یک سازمان با نمودار سازمانی تخت که جریان ارتباطات محدود به یک جهت خاص نیست، و معمولا دارای واحدهای سازمانی و حوزه‌های عملیاتی کوچک، یا تیمهای پروژهای می‌باشد، احتمال وقوع تسهیم دانش موثر بیشتر است.(Ives et al., 2000)
۱۳. بزرگ بودن اندازه واحدهای سازمانی به نحوی که امکان مدیریت آن برای بهبود ارتباط و تسهیل فعالیت‌های تسهیم دانش وجود ندارد: تحقیقات نشان می دهدکه اندازه سازمان و واحدهای سازمانی، اثربخشی فعالیت‌های تسهیم دانش در داخل واحدها و همچنین بین واحدها را تحت تأثیر قرار می دهد.برای اندازه گیری گروه‌های رسمی تسهیم دانش، توصیه خاصّی وجودندارد، زیرا این اندازه برای شرکت‌های مختلف می‌تواند متفاوت باشد و امکان ارائه راه حلّی که در این خصوص برای همه سازمان ها به یک اندازه مناسب باشد، غیرممکن است. بعضی از محققین پیشنهاد می‌کنند که به جای اینکه مدیران از کارکنان بخواهند که هر یک به طور جداگانه تسهیم دانش کنند بهتر است افرادی را به سرپرستی گروه‌های کوچک بگمارند و از آن‌ها بخواهند که به طور دائم با یکدیگر ملاقات کنند و به آن‌ها مسئولیت دسته جمعی برای تسهیم دانش بدهند (Ellis, 2001).
تبادل دانش به همان اندازه که یک موضوع مربوط به افراد و سازمان است، یک چالش تکنولوژیکی نیز هست. عبارت راه حل‌های مختلط (hybrid solutions) به معنی تعاملات لازم بین افراد و فنّاوری برای تسهیل فعالیت های تسهیم دانش است (Davenport, 1996). همچنین، بعضی از محققین معتقدند که برای بهبود تسهیم دانش با روشی معنی دار؛ یک “یگانگی ظریف فنّاوری با یک احساس اشتیاق فرهنگی، یا آگاهی رفتاری” نیاز می‌باشد (Ruddy, 2000, P. 38). برای بسیاری از شرکت‌ها، ایجاد فضایی که در آن افراد هم آنچه راکه می‌دانند تسهیم کنند و هم از آنچه که دیگران می‌دانند استفاده کنند؛ یک کار پرچالش است. توانایی فنّاوری در این رابطه این است که دسترسی فوری به حجم وسیعی از داده‌ها و اطلاعات را فراهم می‌کند، و تشریک مساعی از راه دور را ممکن کرده و در نتیجه روش‌های کار گروهی را هم در داخل واحدها، و هم بین واحدها و شعبات سازمان تسهیل می‌کند. در این رابطه که فنّاوری می‌تواند به عنوان یک تسهیل کننده، فرایندهای تسهیم دانش را از طریق آسان‌تر کردن و کارآتر کردن تشویق و پشتیبانی کند؛ تردید کمی وجود دارد. نکته کلیدی این است که یک فنّاوری مناسب انتخاب و بکار گرفته شود که سازگاری مناسبی بین افراد و سازمان ها ایجاد کند. یک فنّاوری که در بعضی سازمان ها بطرز کارآیی عمل می‌کند، ممکن است در بعضی دیگر با شکست روبرو شود. بدون توجه به اندازه سازمان، تعداد زیادی از فعالیت‌های تسهیم دانش به زیرساخت فنّاوری اطلاعات وابسته است. زیرساخت‌های زیادی وجود دارند که پشتیبانی مربوط به اخذ، سازماندهی، ذخیره، بازیابی، جست و جو، نمایش، توزیع، و بازسازی اطلاعات را انجام می‌دهند. بنا براین، سازمان ها صرف داشتن یک پایگاه اطلاعات جامع، و یک سیستم پست الکترونیکی پیچیده؛ نمی توانند ادعا کنند که یک سیستم مدیریت دانش و استراتژی تسهیم دانش ایجادکرده اند. تعدادی از موانع بالقوه تکنولوژیکی تسهیم دانش به شرح زیرمی باشند:
۱. ناسازگاری سیستم های فنّاوری اطلاعات با فرایندهای موجود در سازمان: حتی اگر فنّاوری راه حل نهایی و موتور محرّکه استراتژی تسهیم دانش نباشد، سازگاری فنّاوری با فرایندهای موجود در سازمان مهم است. در این خصوص که فنّاوریهای اطلاعات مانند اینترنت و اینترانت، سیستم های پست الکترونیکی، یا نرم افزارهای گروهی جامع؛ به میزان زیادی بر کاهش موانع ارتباطات رسمی تأثیر دارند؛ شکی نیست. فنّاوری یک پدیده چند وجهی است، لذا لازم است که یک سازمان، زیرساختی یکپارچه فراهم کند که انواع مختلف ارتباطات را پشتیبانی کند. انواع مختلفی از ابعاد فنّاوری وجود دارند که عبارتند از: فنّاوریهای هوشمند تجاری برای ارزیابی محیط‌های رقابتی و اقتصادی، فنّاوریهای تشریک مساعی و یادگیری توزیع شده برای غلبه بر موانع جغرافیایی و ساختاری، فنّاوریهای کشف دانش برای پیدا کردن دانش جدید در داخل و یا خارج از سازمان، فنّاوریهای ترسیم نقشه دانش (knowledge mapping) برای ردیابی منابع دانش درداخل و خارج سازمان، شامل کارکنان، عرضه کنندگان، توزیع کنندگان، پیمانکاران، و مشتریان (Gold et al., 2001).
۲. نبود پشتیبانی فنّی (داخل یا خارج از سازمان) و عدم انجام فوری تعمیرات سیستم های یکپارچه فنّاوری اطلاعات، موجب ایجاد وقفه در روند معمول انجام کارها و جریان‌های ارتباطات می‌گردد به نظر نمی‌رسد که هیچ بسته نرم افزاری یا سخت افزاری کامپیوتری بی عیب ونقص باشد. خرابی سیستم های کامپیوتری به علت وقت گیر و هزینه بر بودن تعمیر آنها می‌تواند آزاردهنده باشد. بنا براین وجود یک واحد پشتیبانی داخلی و یا خارج از سازمان ضروری است تا نه تنها راه حل‌های کارآمد و به موقع را برای مشکلات پشتیبانی کند، بلکه مشکلات و دام‌های بالقوه را نیز پیش بینی نماید.
۳. انتظارات غیر واقعی کارکنان درخصوص توانایی‌های فنّاوری: گاهی بعضی افراد درباره نقش فنّاوری اغراق کرده و در مقابل بعضی دیگر توانایی‌های فناوری را دست کم می‌گیرند، که این منجر به ایجاد ابهام در مورد آنچه که فنّاوری می‌تواند انجام دهد و آنچه که نمی‌تواند، می‌شود. همچنین، انتظارات غیرواقعی در باره فنّاوری می‌تواند منجر به اکراه افراد در استفاده از آن شود. بنا بر این به نظر می رسد بهتر باشدکارکنان در مراحل طراحی یا انتخاب سیستم های جدید و یا در هنگام اصلاح سیستم های موجود دخالت داده شوند.
۴. ناساگاری بین فرایندها و سیستم های فنّاوری اطلاعات متنوع موجود در سازمان: عدم سازگاری بین سیستم های جدید و سیستم های موجود فنّاوری اطلاعات می تواند یک مانع بالقوه برای تسهیم دانش باشد. این مشکل زمانی پیش می‌آید که لازم باشد، سخت افزار و یا نرم افزارموجود که برای یک استفاده خاص مناسب است، برای استفاده در سیستم جدید دیگری و یا سیستم متفاوت دیگری در مکان دیگر مورد استفاده قرار گیرد. به نظر می رسدکه در سازمان های جهانی امروزی، انتخاب سیستمی که برای همه حوزه‌های وظیفه ای مناسب باشد، غیرممکن باشد.
۵. عدم انطباق الزامات مربوط به رفع نیازهای افراد با فرایندها و سیستم های یکپارچه فنّاوری اطلاعات: ناسازگاری سیستم های فنّاوری اطلاعات با الزامات مربوط به رفع نیازهای افراد می‌تواند یک مانع باشد. سیستم های نرم افزاری می‌بایست فرایندهای کاری و افراد را در زمینه تصمیم گیری در این خصوص که به چه اطلاعاتی دسترسی داشته و یا چه اطلاعاتی را ذخیره کنند، و یا به افراد دیگر ارسال کنند، پشتیبانی نمایند. فنّاوریهای جدید و موجود اغلب قادر به پشتیبانی کارآمد فرایندهای تسهیم دانش هستند، ولی در صورت عدم وجود یک سازگاری نزدیک با الزامات نیازهای مشتریان، فنّاوری می‌تواند خودش یک مانع برای فرایندهای تسهیم دانش باشد. این به دلیل مشکلات فنّی نیست، بلکه به این دلیل است که راه حل‌های تهیه شده با نیازهای افراد سازگار نیست (O’Dell and Grayson, 1998).
۶. اکراه افراد از کار کردن با سیستم های فنّاوری اطلاعات، به دلیل عدم آشنایی و نداشتن تجربه کار با این سیستم ها: گاهی به دلیل پیچیده بودن فنّاوری، افراد برای استفاده از سیستم های جدید یا اصلاح شده اکراه دارند. اگرچه بیشتر افراد از این کار اکراه ندارند، ولی آشنایی یا عدم آشنایی با سیستم های اطلاعات، یا فنّاوری اطلاعات می تواند یک مانع بالقوه تسهیم دانش باشد.
۷. نبودآموزش برای آشناکردن کارکنان با سیستم ها و فرایندهای جدید فنّاوری اطلاعات.
۸. عدم ابلاغ و افشای فواید سیستم های جدید فنّاوری اطلاعات در مقایسه با سیستم های موجودتوسط سازمان برای کارکنان: استفاده مناسب از سیستم های جدید فنّاوری اطلاعات، انگیزه افراد را برای تسهیم دانش افزایش می‌دهد، زیرا این سیستم ها با بهبود فرایند تسهیم دانش و قرار دادن دارنده و جوینده دانش در یک فضای مجازی؛ مرزهای زمانی، فیزیکی، و فاصله اجتماعی بین آن‌ها را از میان بر می‌دارند (Hendriks, 1999).
۲-۱۵- راهکارهای رسیدن به یک سیستم دانش مدار
برای راه اندازی یک سیستم مدیریت دانش موفق، راهکارها و ایده های مختلفی وجود دارد. نکته مهم در این بین رسیدن به یک راه حل جامع و حساب شده با توجه به تعاریف و محدودیت‎های گفته شده و نیز درنظرگرفتن اهمیت‎ها و ضرورت‎ها می‎باشد. اکثر راهکارها را می‎توان بر اساس الگوهای زیر دسته بندی نمود:
مبتنی بر تکنولوژی
مبتنی بر سازمان و نیازهای آن
سیستمی عمومی و قالب بندی شده
بسترسازی‎های لازم برای تفکر بر پایه دانش
برخی وجود تکنولوژی و استفاده از متدهای برنامه‎نویسی نوین را توصیه نموده‎اند. عده‎ای طراحی یک سیستم خاص بر پایه نیازهای سازمان را ضروری دانسته و برخی بر خلاف این نظر مجموعه‎ای از سیستم‎های عمومی طراحی شده را به عنوان راهکار پیشنهاد کرده‎اند. عده‎ای نیز با استناد به مفاهیم مدیریت دانش، وجود سیستم نرم‎افزاری را خیلی ضروری نمی‎دانند و بسترسازی‎های آموزشی و فرهنگی را راه‎حلی برای رسیدن به تفکر بر پایه دانش می‎دانند.
با توجه به این نظرات و با یک نگرش جامع به موضوع می‎توان دریافت که شاید اجرای همزمان این راهکارها، در صورت تدوین یک طرح از قبل پیش‎بینی شده بتواند موفقیت چنین پروژه‎‎هایی را بیش از پیش تضمین نماید. هر چند به جرأت می‎توان گفت که وجود یک مدیریت و رهبری مدرن می‎تواند مهمترین ضامن اجرایی باشد. اما از طرف دیگر باید توجه داشته باشیم که مدیریت دانش نیاز به فناوری بسیار قوی دارد که جزء لاینفک آن است. امروزه ایجاد کسب و کارهای مؤثر بدون فناوری اطلاعات غیر ممکن بوده و مانند آن است که به آینده پشت کرده باشیم. در واقع مدیریت دانش پایه تحقق مدیریت استراتژیک در سازمان ها بوده و مستلزم آن است که مدیریت عالی شدیداً از فرصت‌های ارائه شده توسط فناوری اطلاعات برای تحقق اهداف کسب و کار بهره‌برداری نماید. استفاده از تکنولوژی اطلاع‌رسانی تنها به‎عنوان ابزار حمایتی برای فرآیندها و فعالیت‎های کسب و کار، یک استراتژی ضعیف است. فرصت‌های جدید ارائه شده توسط فناوری اطلاعات نیازمند بهره‌برداری گسترده است و این امر نیز نیازمند آن است که فناوری اطلاعات به طور کامل به‎عنوان جزء اصلی در فرآیندهای کاری گنجانده شود. برای رسیدن به یک سیستم مدیریت دانش موفق باید نسبت به نقطه ابتدا و نقطه‎ای که قصد رسیدن به آن را داریم، اشرافی کامل داشته باشیم. طراحی مسیر حرکت باید بر پایه یکسری بسترسازی‎ها، به‎ کار گیری درست از سیستم‎ها، و به گونه‎ای کاملاً حساب شده انجام گردد.
با توجه به موارد گفته شده می‎توان نکات زیر را برای طراحی یک سیستم موفق مدیریت دانش ضروری دانست:
بسترسازی‎های فرهنگی - آموزشی
بسترسازی‎های لازم برای نصب و راه اندازی سیستم
طراحی سیستم جامع و ترسیم دورنمای مورد نظر
برنامه ریزی و فازبندی مراحل اجرایی
رهبری مدرن در کنار مدیریت کارآمد به عنوان ضروری‎ترین پیش‎نیاز