رویکردهای مختلفی در رابطه با راهبرد توسعه محصولات جدید دارد و بایستی با این رویکردها به‌عنوان وسیله‌ای برای کسب مزیت از فرصت‌های آینده و مواجه با تهدیدهای اجتماعی نگریست. این رویکرد ها به دودسته کلی تقسیم می‌شوندراهبردهای واکنشی، راهبردهای کششی (بارکلی و همکاران^[۵۹]، ۲۰۰۱، ص ۳۴-۳۵).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

1. 1. راهبردهای واکنشی:

شرکت این راهبردها را پس از مواجه و مقابله با فشارها و حوادث در پیش می‌گیرند. این راهبردها عبارت‌اند از:
الف) راهبرد دفاعی: عبارت‌اند است از اعمال و ایجاد تغییر در محصولات موجود به‌منظور مقابله با محصولات موفق رقبا شرکت‌ها در حالت افراطی میتوانند به‌جای عرضه یک محصول جدید، به فعالیتد های بازاریابی روی آوردند.
ب) تقلید: عبارت است از تولید سریع محصولات مشابه یا اجرای خط و مشی (من هم همینطور). در سطح کلی، ژاپنی ها در دهه ۱۹۵۰ از این راهبرد استفاده نمودند. نمونه بازار استفاده از این راهبرد استفاده نمودند. نمونه بازار استفاده از این راهبرد در مورد لوازم خانگی است.
ج) نفر دوم بودن ولی با ارائه کیفیت بهتر: این راهبرد شبیه راهبرد تقلید است منتهی تولید محصولات مشابه با بهبود و محصولات همراه است، اجرای این راهبرد مستلزم انعطاف‌پذیری و کار آیی است.

1. 1. راهبردهای کنشی:

اساس این راهبردها بر شناسایی و استفاده مناسب از فرصتها و تلاش برای کسب جایگاه اول در بازار قرار دارد، این راهبردها عبارت‌اند از:
الف) تحقیق و توسعه: شامل سرمایه‌گذاری در پروژه‌های تحقیق و توسعه با توجه به روندها ونیازهای آینده هست.
ب) بازاریابی: عبارت است از شناسایی نیازهای مشتریان وسپس تولید محصول آن نیازها را ارضا نماید.
ج) کارآفرینی: در این راهبرد کارکنان شرکت تشویق می‌روند تا ایده‌های جدیدی را مطرح نماید.
هریک از راهبردهای فوق ممکن است تحت شرایط خاص، مناسب باشند و شرکت‌ها بایستی تغییرات محیطی را شناسایی کرده و خود را برای مقابله با آن‌ها آماده کنند. راهبردها واکنشی به زمان و هزینه کمتری برای اجرا نیاز دارند ولی راهبردهای کنشی مخاطرات بیشتری دارند و نیازمند زمان و صرف هزینه بیشتری هستند. استفاده از هر یک از این راهبردها بستگی به شرایط خاص خوددارند که باید این شرایط را موردتوجه قرارداد.
همان‌طور که بیان شد یک شرکت می‌تواند ایده جدید محصولات خود را از طریق تحقیقات و توسعه داخل شرکت و یا از منابع خارج از سازمان از قبیل خرید شرکت‌های دیگر به دستاورد. این‌که کدام‌یک از منابع پیش‌گفته مورداستفاده قرار گیرد، خود بحثی اساسی و راهبردی محسوب می‌شود. بسیاری از شرکت‌های بزرگ خارجی از طریق منابع داخلی و بسیاری دیگر از طریق خرید شرکت‌های دیگر رشد باثبات و بلندمدت داشته‌اند. هیچ شرکتی نمی‌تواند برای رشد تنها به خرید وابسته باشد، زیرا برای حفظ سلامت تجاری، شرکت‌های تحت تملک نیازمند حمایت از جنبه تحقیق و توسعه می‌باشند. بسیاری از شرکت‌های بزرگ از راهبرد توسعه محصول به‌صورت داخلی و خارجی به‌طور همزمان استفاده می‌کنند (رنجبریان، ۱۳۷۸, صص ۲۰۱-۲۰۲).
شکل زیر انواع مختلف راهبردهای توسعه محصول جدید را تحت دو عنوان فراگیر راهبردهای درون‌سازمانی و برون‌سازمانی نشان می‌دهد. در ادامه به تشریح مختصر این راهبردها می‌پردازیم (رنجبریان، ۱۳۷۸, صص، ۲۰۱-۲۰۷).
راهبردهای توسعه محصول به‌صورت برون‌سازمانی
الف) خریداری شرکت‌های دیگر: یکی از جاذبه‌های خریداری شرکت‌های دیگر این است که راهی سریع برای افزایش خطوط محصول محسوب می‌شود. دیگر منابع برون‌سازمانی برای توسعه محصولات از قبیل خرید امتیاز یا پروانه ساخت و استفاده از قانون مستلزم وقت بیشتری جهت توسعه محصولات است و معمولاً به‌عنوان مکمل داخلی برای توسعه محصولات محسوب می‌گردند. حدود راهبرد خرید دیگر شرکت‌ها از توسعه خط محصول معمول شرکت‌ها تا ایجاد تنوع کامل محصولات گسترده است.
ب) خرید امتیاز پروانه ساخت یا حق استفاده از اختراع: حق ثبت یا حق استفاده از طرح یک محصول به ثبت رسیده به شخص یا شرکت نوآور پرداخت می‌شود که منابع لازم برای توسعه طرح خود را در اختیار ندارد و یا ترجیح می‌دهد که فقط ابداع‌کننده باشد.
امتیاز یا حق استفاده از پروانه ساخت، مبلغی است که برای استفاده از حق ثبت دیگران به‌صورت پرداخت حق امتیاز به صاحب طرح صورت می‌پذیرد. در این مورد به‌طورمعمول توافق طرفین ناظر بر اجراست اما می‌تواند ناشی از رأی دادگاه نیز باشد.
ج) استفاده از مشاوران برون‌سازمانی: مشاوران برون‌سازمانی منبعی برای خلق ایده محصول جدید هستند. ایشان محصولات را در آزمایشگاه‌ها خود نیز توسعه می‌دهند. شرکت‌ها ممکن است جهت انجام وظایف مختلفی از قبیل، ارائه ایده‌های متفاوت یا به دستاورد فرایند تولید محصولی از ابتدا تا تکمیل توسعه آن مشاوره در اجرای تکنیک‌های جدید و اجرای وظیفه به‌عنوان بخشی از واحد تحقیق و توسعه با این مشاوران قرار منعقد کنند.
- راهبردهای توسعه محصول به‌صورت درون‌سازمانی
الف) راهبردهای نشایت گرفته از بازار
راهبردهای نشایت گرفته از بازار آن‌هایی هستند که از طریق برنامه‌ریزی محصول و تجزیه‌وتحلیل خود بازار رشد و تکامل میابد؛ یعنی تجزیه‌وتحلیل‌های وضعیت در برنامه‌های بازاریابی سالانه یا پرتفولیوی محصول، بررسی امکان گسترش خط محصول و بررسی امکان تعمیم یا گستردگی کاربرد آن‌ها عبارت‌اند از:

1. 1. دفاع از یک موقعیت خاص بازار:

داشتن سهم قوی از بازار یک ارزش تجاری است که باید در مقابل رقابت سخت سازمان‌های دیگر حفظ گردد. داشتن سهم قوی از بازار ناشی از اتخاذ راهبردهای مناسب درزمینهٔ محصول و بازار در طی سالیان متمادی هست؛ اما عملیات تهاجمی رقبا یا تغییر ساختار بازار ممکن است سازمانی که در بازار پیشتاز است را مجبور به ارزیابی مجدد راهبردهای خود نماید. معمولاً ارائه یک محصول جدید به‌عنوان بخشی از راهبرد تدافعی انتخاب می‌گردد.

1. 1. به دستاورد پایگاه در بازار جدید:

این یک‌راه شناخته‌شده برای شرکت‌هایی است که منابع لازم و مهارت بازاریابی برای ایجاد بازار برای محصول جدید خود رادارند. همچنین برای سازمان‌های دنباله‌رو می‌تواند به‌منزله یک‌راهبرد بالقوه باشد.

1. 1. تسخیر بخشی از بازار:

تصرف بخشی از بازار قبل از دیگران به جهت اتخاذ کنترل به‌سادگی انجام نمی‌گیرد، مگر اینکه سازمان تسخیرکننده دارای انحصاری محصول به ثبت رسیده‌ای باشد که کاملاً جدید است. امتیاز سازمانی که بازار را زودتر از دیگران تسخیر می‌کند معمولاً نرخ بازگشت سرمایه بالاست که به‌طورمعمول با کسب سهم بالای بازار همراه می‌باشد؛ اما عدم مزیت آن این است که کلیه هزینه توسعه بازار به عهده تسخیرکننده اولیه خواهد بود.
ب) راهبردهای نشایت گرفته از درون سازمان:
در مقایسه با راهبردهای نشایت گرفته از بازار و راهبردهایی که منشأ آن‌ها از درون سازمان هستند بیشتر بر تصمیمات سیاست‌گذاری مدیریت ناشی از تحقیق و توسعه خود سازمان مبتنی می‌باشند. این دسته راهبردها عبارت‌اند از:

1. 1. حفظ موقعیت به‌عنوان ابداع‌کننده محصول:

این، بیان دیگری از راهبرد رهبری محصول است. ایجاد اصلاحات ابداعی یا جدید در مورد محصولات موجود و یا ابداع محصولات موجود و یا ابداع محصولات جدید هردو برای به دستاورد و حفظ موقعیت رهبری بازار ضرورت دارد. راهبرد ابداع‌کننده محصول با راهبرد دفاع از یک موقعیت که از بازار نشایت گرفته دارای ارتباط نزدیکی می‌باشد زیرا محصولات ابداعی جدید در حملات رقابتی بسیار مفید است.

1. 1. بهره‌برداری از فن‌آوری به روشی جدید:

بسیاری از شرکت‌ها از دانش فنی خود جهت معرفی محصولات جدید استفاده می‌کنند. واحد تحقیق و توسعه کار اصلی اجرای این راهبرد را به عهده دارد. اگرچه محصولات جدید بر اساس انتقال فن‌آوری، تولید می‌روند اما برای تضمین موفقیت ضرورت هماهنگ‌سازی آن‌ها با فرصت‌های بازار اجتناب‌ناپذیر است.
شکل ۲-۱۴- انواع مختلف راهبردهای توسعه محصول جدید
۲-۲-۱-۱۵ اصول مدیریت توسعه محصولات جدید
عوامل محیطی چگونه توسعه محصولات جدید را تحت تأثیر قرار می‌دهند؟ آیا فرهنگ‌سازمانی مبتنی بر محصولات موفق گذشته، در آینده نیز کار آیی خواهد داشت؟ آیا سازمانی که اهداف راهبردی خود را دنبال می‌کند، در آینده جایگاه قوی‌تری پیدا خواهد کرد؟ و آیا…؟ پاسخ به این سؤالات می‌تواند راهنمای خوبی برای شناسایی اصول مدیریت توسعه محصولات جدید باشد. توسعه محصولات جدید نیز مانند سایر فرآیندهای مدیریتی به قوانین و اصول مشخصی برای تأمین و تخصیص بهینه منابع به‌منظور تحقق اهداف موردنظر، احتیاج دارد. در ادامه به این اصول اشاره می‌کنیم (توماس^[۶۰]، ۱۹۹۳).

1. توسعه محصولات جدید باید راهبردی باشد: