بدین دلایل، توصیه ها و دستوراتی برای رویارویی و دفع بحران و همچنین افزایش کیفیت تصمیم گیری و اجرای بهتر در زیر آورده می شود:

۱-باید از رسیدن به یک توافق زودرس و بی موقع در تصمیم‌ گیری جلوگیری کرد.

۲-باید از تحریف اطلاعات جلوگیری نمود.

۳-باید از تصمیم گیری غلط در گروه جلوگیری کرد.

۴-انعطاف پذیری بیشتر ی در دستورات و دستورالعمل ها به وجود آورد.

۵-برای تصمیم گیری آمادگی داشت.

۶-مانع از شکست در اجرای تصمیمات شد (Smart ,1977).

تصمیم گیری در بحران از دید روانشناختی معرفتی خود رشته ای جدید و جالب توجه است. به صورت کلی دو گروه از رهیافت های نظری در ارتباط با بحران با توجه به متغیرهای توضیحی پیشنهاد شده است. گروه اول ‌و کسانی مانند مارگارت هرمان به دو موضوع علاقه نشان می‌دهند:

۱-تاثیرات بحران به عوامل متعددی از قبیل متغیرهای متعدد فردی مانند تصویر از خود، حافظه تاریخی از عملکرد در بحران قبلی.

۲-تاثیرات بحران بخاطر عوامل موقعیتی مانند برگشت پذیری و شدت تهدیدات فعلی

هرمان عقیده دارد که یک مدل تصمیم گیری در شرایط بحرانی می‌تواند شامل خصوصیات ملی، عوامل مربوط به حکومت، ساختار و پروسه تصمیم گیری، متغیرهای موقعیت و روابط خارجی کشور باشد. اما او اضافه می کند که ویژگی‌های شخصی و تمرکز رهبران به مسائل خارجی دو موضوع ارزشمند در تلاش ما رأی‌ تلفیق عوامل و ساختن مدل روانشناختی تصمیم گیری در بحران است (Hermann, 1980).

گروه دوم، افرادی مانند دانیل دراکمن بیشتر به ویژگی های موقعیت بحرانی توجه نموده و نتایج بحران را مایل به برون داد چنین متغیر هایی می دانند. این دسته به محیط مذاکره ‌در مورد بحران توجه جدی نشان می‌دهند (Druckman).

۲- ۹- ۵- مدل تصمیم گیری در شرایط تنش روانشناختی

مدل های تصمیم گیری که تا کنون بدان ها پرداخته ایم، همگی (بجز تصمیم گیری بحرانی) در شرایط آرام با پروسه منطقی حتی در مواقعی که به وضعیت عقلایی محدود و یا دیگر محدودیت های انسانی پرداختیم، پیش می‌رفت. اما تصمیماتی که انسان ها و یا سازمان ها می گیرند، با احساسات همراه است، زیرا تصمیم‌گیر امید قوی دارد که با این تصمیم به اهداف خود رسیده و یا از خطرات و پیامدهای منفی در امان بماند. ‌بنابرین‏ در افراد، گرایشات قوی متخالف برای عمل و عکس العمل وجود دارد. نتیجه به نوعی منازعه تصمیمی است که یک منبع مهم برای تنش های روحی است. تنش هایی ناشی از منازعه تصمیمی باعث معیوب نمودن پروسه تصمیم می‌گردد (Davis ,1985).

منازعه تصمیمی درمواقعی که قرار است یک تصمیم مهم گرفته شود، افزایش پیدا می‌کند. این موضوع زمانی تشدید می شود که تصمیم گیر متوجه می شود که احتمال ضرر های ناشی از هر راه حل تا چه اندازه مهم است. به بیان دیگر، هر نوع که او تصمیم بگیرد، بهر حال به منازعه تصمیمی دچار خواهد شد. ولی نشانه های جدی بیماری زمانی خود را نشان می‌دهند که تمام راه حل ها نتایج غیر مقبول نیز داشته باشند. این نشانه های بیماری جدی منازعه تصمیمی، نگران کننده، تردیدآمیز، نوسانی و همراه با رنج است (Davis ,1985). اما تصمیم همچنان در جهان گرفته می شود، لیکن با کنار آمدن با نقش ها ^[۴۶].

۲- ۹-۶- مدل منازعه یا مدل کنار آمدن با نقش ها

مدل منازعه می‌تواند در مواقع اضطراری مانند آتش سوزی و سیل کاربرد داشته باشد. این مدل همچنین می‌تواند در تمامی تصمیماتی که به نوعی اهداف تصمیم گیر مورد تهدید واقع می‌شوند نیز به کار گرفته شود. چهار سئوال اساسی برای کنار آمدن با نقش ها وجود دارد:

۱–آیا در غیاب یک تغییر، ریسک جدی وجود دارد؟

۲-آیا در صورت تغییر، ریسک افزایش پیدا می‌کند؟

۳-آیا به انتظار رسیدن به یک راه حل بهتر نشستن، واقع بینانه است؟

۴-آیا زمان کافی برای تحقیق و سنجش وجود دارد؟

اگر پاسخ به سئوال اول، نه است، ‌بنابرین‏ تغییری نباید رخ دهد. اگر پاسخ، بله است، سپس سئوال دوم مطرح است. اگر پیامدهای تغییر محسوس است ولی جدی نیست، پس باید تغییر صورت گیرد اما بدون منازعه تصمیمی. اگر پیامدها جدی است، ‌بنابرین‏ باید به سئوال سوم مراجعه نمود. اگر راه حل بهتر امکان ناپذیر است، اجتناب دفاعی^[۴۷] احتمالا بهترین راه است. اگر راه حل بهتری فکر می شود امکان پذیر بوده و زمان نیز موجود است، استراتژی مناسب، پروسه هوشیارانه تحقیق، برآورد، و برنامه ریزی اقتضائی است. اگر زمان مکفی وجود ندارد (مانند آتش سوزی)، بهترین راه هوشیاری بیش از اندازه^[۴۸] است.

هوشیاری بیش از اندازه، یک عکس العمل به فجایع طبیعی است. شخصی که بر روی پیامدهای نامطلوب مورد انتظار یک فاجعه متمرکز می شود، دیگر نمی تواند اطلاعاتی که مشخص می‌کند که ممکن است این فاجعه دیگر رخ ندهد را بپذیرد. فرد فشاری را احساس می‌کند که باید هرچه زودتر دست به اقدام بزند و با عجله فعالیت هایی را انجام می‌دهد بدون آنکه تمامی جوانب را سنجیده و یا راه حل های دیگر را مدنظر قرار دهد (Davis ,1985).

اجتناب دفاعی: اجتناب دفاعی به ‌عنوان یکی از استراتژی های تطبیقی مسلط مورد توجه تصمیم گیران قرار گرفته است تا از اطلاعات مزاحم، تفکرات باطل، تحریف اطلاعات رسیده و بی توجهی گزینشی اجتناب گردد. اگر تصمیم گیر احساس نماید که ریسک تعویق یک تصمیم کم است، از تعلل و تعویق اجتناب نمی کند. اگر اینطور نباشد، ممکن است که تصمیم گیر اصلی، فرد دیگری را مسئول تصمیم سازد. قبل از تصمیم گیری تحت سرمشق اجتناب دفاعی، تصمیم گیران ممکن است تاکتیک های حمایتی از یک راه حل بروز دهند، اگر منتظر اطلاعات دیگری راجع به راه حلهای دیگر نباشند. پس از تصمیم گیری، فعالیت های حمایتی برای کاهش ناسازگاری ادراکی ‌در مورد تصمیم به کار می رود. موارد زیر چند نوع از تاکتیک های حمایتی هستند:

۱-غلو نمودن ‌در مورد پیامدهای راه حل مطلوب

۲-کم اهمیت دادن پیامدهای نامطلوب راه حل مورد نظر

۳-نفی حالت های مخالف

۴-بزرگنمایی ‌در مورد دوردست بودن فعالیت هایی که پس از تصمیم باید بدان دست یازیم.

۵-فرض نمودن عدم توجه جامعه ‌به این تصمیم (‌در مورد تصمیمات فردی)

۶-کم نمودن مسئولیت های فردی (‌در مورد فشار اجتماعی و یا فرمان ها) (Davis ,1985)

۲-۱۰- نظام های پشتیبانی تصمیم گیری

مدیران در فرایند تصمیم گیری نیازمند منابع و امکاناتی می‌باشند که آنان را قادر سازد تا بازده تصمیم را در تحقق اهداف افردی، گروهی، سازمانی و جامعه به طور کلی بهینه نمایند. از جمله منابع مورد نیاز می توان به امور مالی و بودجه، زمان، امکانات و فرصت‌ها، نیروی انسانی کارآمد و اطلاعات اشاره نمود. با توجه به اینکه تصمیم ها بیشتر متوجه زمان آینده است، مدیران نیازمند جمع‌ آوری اطلاعات بیشتر برای کاهش عدم قطعیت هستند تا با اطمینان بیشتر درصد خطر پذیری و مخاطره تصمیم را کاهش دهند (شریف زاده، ۱۳۷۸).