سل سوم BSC

BSC 3.1

کوبولد و لاوری (۲۰۰۲)

کاهش تعداد منظرهای مورد استفاده

BSC 3.0

لاوری^[۳۰] و کوبولد^[۳۱] (۲۰۰۴)

اضافه شدن بیانیه مقصد^[۳۲]

تمرکز بیشتر بر مدل ارتباطات استراتژیک و تمرکز کمتر بر سنجه‌های مشخص

نسل دوم BSC

BSC 2.1

کاپلان و نورتون (۲۰۰۴ الف،ب)

توسعه بیشتر نقشه استراتژی

چگونه دارایی‌های نامشهود می‌توانند عملکرد فرآیندهای داخلی حیاتی را تعیین کنند

رویکرد پایین به بالا

BSC 2.0

کاپلان و نورتون (۲۰۰۰)

معرفی نقشه استراتژی

چگونه دارایی‌های سازمان می‌توانند به خروجی‌های عملکرد تبدیل شوند

معرفی دارایی‌های نامشهود

رویکرد ابشاری بالا به پایین

نسل اول BSC

BSC 1.2

کاپلان و نورتون (۱۹۹۶ ب)

ارتباطات استراتژیک بین اهداف استراتژیک

BSC به عنوان بخشی از یک هسته

سیستم مدیریت عملکرد

BSC 1.1

کاپلان و نورتون (۱۹۹۶ الف)

دادن وزن بیشتر به اهداف مشخص و زمانبندی برای رسیدن به آن ها

تمرکز بر استراتژی: چهار فرایند مدیریت استراتژی

معرفی رابطه علت و معلولی^[۳۳]

ارتباطات استراتژیک بین سنجه‌ها

BSC 1.0.1

کاپلان و نورتون (۱۹۹۳)

اغاز تمرکز بر استراتژی

ارائه یک راهنما برای چگونگی ایجاد BSC

معرفی اهداق استراتژیک

BSC 1.0

کاپلان و نورتون (۱۹۹۲)

ترکیب سنجه‌های مالی و غیر مالی

تعامل بین ۴ منظر مختلف عملکرد سازمان

تعدادی سنجه‌های متوازن شده

توسعه در سال

( …)

مشخصه‌ ها (…)

۲-۲-۱-۱-۱- کارت امتیازی متوازن نسل اول

کاپلان و نورتون در نخستین مقاله خود بیان نمودند که برای داشتن یک ارزیابی عملکرد یکپارچه از سازمان، عملکرد باید از چهار منظر مورد توجه قرار گیرد. این چهار منظر به چهار پرسش کلیدی پاسخ می‌دهند:

• • ما از نگاه مشتری چگونه باید باشیم؟

• • در کدام فرایند داخلی باید برتری یابیم؟

• • آیا می‌توانیم در شرایط بهبود و ایجاد ارزش مستمر باشیم؟

• ما از نگاه سهامدارانمان چگونه باید باشیم؟

نسل اول BSC شامل منظرهای بالا به‌اضافه هدف و سنجه در هر منظر است. (پورعیسی و همکاران، ۲۰۱۳ : ۹۷۶)

BSC 1.0 : مثال اصلی یک BSC نسل اول نورتون و کاپلان (۱۹۹۲) در شکل ۳ نمایش داده شده است.

شکل ۲-۲- کارت امتیازی متوازن نسخه ۱٫۰ (پرکینز و همکاران، ۲۰۱۴ : ۱۵۶)

منظر مالی

منظر مشتری

منظر داخلی

منظر ابداع و یاگیری

آن گونه که در مقاله پرکینز و همکاران (۲۰۱۴) آمده، کاپلان و نورتون (۱۹۹۲) ادعا نمودند که ارتباطات بین چهار منظر، نیاز مدیران به توجه نمودن به هر چهار منظر به عنوان یک کلیت واحد را روشن می‌سازد. در مقاله اولیه، نورتون و کاپلان (۱۹۹۲) پیشنهاد دادند که برای روشنی موضوع، تعداد سنجه‌های کارت امتیازی متوازن باید محدود باشد و بر سنجه‌هایی که برای سازمان بیشترین اهمیت را دارند متمرکز باشند. مفهوم تعیین یک دوره زمانی برای شرکت‌ها جهت رسیدن به اهداف اصلی و فرعی که در چهار منظر تعیین می‌شود، تنها به صورت خیلی خلاصه آورده می‌شود و بخش مهمی از ترکیب نسل اول کارت امتیازی متوازن نیست.

چهار منظر کارت امتیازی متوازن این ها بودند:

منظر مشتری : این منظر باعث می‌شد سازمان‌ها به آنچه مشتری انتظار یا نیاز دارد توجه کنند و سنجه‌هایی تعیین کنند تا اطمینان حاصل شود سازمان نه کمتر و نه بیشتر از ان کار می‌کند. ‌بر اساس مقاله نورتون و کاپلان(۱۹۹۲) نگرانی مشتریان بیشتر در چهار موضوع اصلی زمان، کیفیت، عملکرد و خدمات است. با‌استفاده صحیح از این منظر، مدیران می‌توانند به‌صورتی کارا، عملکرد خود را با خواسته‌های مشتری تنظیم کنند.

منظر کسب و کار داخلی : این منظر باعث می‌شود سازمان‌ها روی اثربخشی فرآیندهای داخلی متمرکز شوند و تنها از شاخصهایی استفاده تمایند که روی فعالیت‌هایی با بیشترین تاثیر روی عملکرد سازمان تمرکز دارند. این سنجه‌ها می‌توانند شامل زمان چرخه محصول، کارایی، هزینه و زمان باشد. اما این سنجه‌ها باید مرتبط با فعالیت‌هایی باشند که بتوانند توسط کارکنان و مدیران تاثیر پذیرند.

منظر ابداع و یادگیری : این منظر باعث می‌شود سازمان ‌به این توجه کند که چگونه می‌تواند عملکرد خود را بهبود و توسعه دهد و اینکه چقدر مفید است که با تغییراتی که از فشارهای خارجی دائما درحال افزایش رقابت جهانی ناشی می‌شود هماهنگ شد. سنجه‌ها گرایش به تمرکز بر رضایت و توسعه کارکنان و نظارت بر محصولات و خدمات جدید با تأکید بر نوآوری دارند.

منظر مالی: منظر مالی همانی است که به طور سنتی سنجه اصلی سازمان‌ها در عملکرد مالی بوده است. سه منظر دیگر در BSC، می‌توانند به عنوان محرک‌های عملکرد آینده در نظر گرفته شوند، درحالی که منظرهای مالی، می‌تواند به عنوان کنترلی بر عملکرد گذشته درنظر گرفته شود که به مدیران و اجرا کنندگان اجازه می‌دهد عمق تاثیر هر تغییری را مورد توجه قرار دهند. (پرکینز و همکاران، ۲۰۱۴ : ۱۵۶ و ۱۵۷)

توازن در BSC

در BSC 1.0 نورتون و کاپلان (۱۹۹۲) پیشنهاد داند که تعداد سنجه‌ها در هر منظر BSC باید یکسان باشد. ایده این موضوع، این بود که مدیران را مجبور نماید نگاه سنتی متمرکز بر مسایل مالی به سنجش عمکرد را از طریق نگاهی جامع‌تر بر مدیریت عملکرد ترک نمایند و مدیران را تشویق به توجه به جنبه‌های غیر مالی کسب و کار به اندازه جنبه‌های مالی نمایند.

در بیشتر نسخه های جدید رویکرد کارت امتیازی، تمرکز کمتری بر توازن دقیق بین سنجه‌های منظرهای مختلف وجود دارد و تأکید بیشتر بر ارتباط بین خروجی‌های عملکرد مورد انتظار و محرک‌های لازم برای دستیابی ‌به این خروجی‌ها است، این ایده تنها به صورت مختصر در مقاله اصلی عنوان شده است. ارت اشنایدرمن^[۳۴] که یکی از پایه‌گذاران مفهومی بود که بعدها تبدیل به BSC شد، ادعا می‌کند که توازن در یک کارت امتیازی در واقع می‌تواند مضر باشد و سنجه‌های مورد استفاده در اصل باید غیر مالی، کوتاه مدت و سنجه‌های پیشرو^[۳۵] باشد. (پرکینز و همکاران، ۲۰۱۴ : ۱۵۷)

BSC 1.0.1, 1.1, 1.2

مفهوم رویکرد چهارخانه‌ای سنجش عملکرد، در طی تحول کارت امتیازی تغییری ننموده اما مفهوم ان، رشد و توسعه یافته، همچنین توجه بیشتری ‌به این موضوع شده که BSC به عنوان چیزی بیش از یک ابزار استراتژیک مورد استفاده قرار گیرد و امکان گذر از ابزار سنجش عملکرد به PMS را فراهم نماید (همان منبع).