۲-۱-۱-۱۴-۳-۱-۲- ساختار بازدارنده

در ساختار بازدارنده، نقش­­ها و رویه­ ها اجباری بوده و مشکلات به عنوان فشار تلقی می­شوند، تصمیم ­گیری در این نوع ساختار به صورت فردی و یک‌جانبه صورت می­پذیرد و تعارض جای اعتماد و مشارکت را ‌می‌گیرد؛ جو حاکم بر این نوع ساختار ناسازگاری، حس ناتوانی، عدم اعتمادمی­باشد (هوی و میسکل، ۲۰۰۸، ص ۱۱۴). در واقع ساختار مذکور منجر به اعمال نوعی نظارت پایشی و تبعات بازدارنده آن از قبیل کاهش تعهد حرفه­ای و سازمانی و عدم انگیزش در سازمان می­ شود. در واقع این نوع ساختار، شرایط لازم جهت تبدیل افراد به کارمندانی نالایق، بی­میل به کار و بی مسئولیت نسبت به خواسته­ های مدیریت را فراهم ‌می‌آورد و هر نوع خلاقیت و نوآوری را سرکوب می­ نماید (رجائی­زاده، ۱۳۹۲). البته از طرفی دیگر این نوع ساختار احساس بی­قدرتی در کارکنان را موجب می­گردد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱). ‌بنابرین‏ این نوع ساختار در نقطه مقابل ساختار تواناساز قرار دارد؛ چنین ساختاری با اعمال قوانین و مقررات سخت تا حدودی مانع رشد و پیشرفت افراد سازمان خواهد شد.

ساختار سازمانی یکی از اجزا سازمان را تشکیل می­دهد که از عناصر پیچیدگی، رسمیت، تمرکز و سسله مراتب تشکیل شده است. پیچیدگی، حدود تفکیک درون سازمان را نشان می­دهد. همچنین میزان تقسیم کار، به تخصص گرایی و تعداد سطوح سلسله مراتب اشاره دارد. رسمیت حد و اندازه­ای است که یک سازمان برای جهت دهی رفتار کارکنانش به قوانین و مقررات تکیه می­ کند. هر چند شرکت­های بزرگ قادرند به خاطر میزان موقعیت مالی بر روی نوآوری­های جدید با سرعت بیشتری نسبت به شرکت­های کوچک سرمایه ­گذاری کنند، اما بزرگی، دیوانسالاری و پیچیدگی موجود نسبت به سازمان­ های کوچک­تر، از موانع نوآوری در سازمان­ های بزرگ ‌می‌باشد (سیلوای، ۲۰۰۸). روابط ارگانیکی یا طبیعی که دارای کم­ترین مقررات و تقسیم کار ‌بر اساس تخصیص و بیش­ترین عدم تمرکز است، زمینه ­های خلاقیت و نوآوری را فراهم می­سازند. وفور منابع این امکان را به مدیر می­دهد که ابتکارات را خریداری و هزینه­ های نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری و همچنین شکست­ها را تحمل کند (محبوبی و توره، ۱۳۸۷).

دفت (۲۰۰۶) نیز ابعاد ساختار سازمانی را بیانگر ویژگی­های درونی یک سازمان می­داند و موارد زیر را به عنوان ابعاد ساختار سازمانی معرفی می­ کند:

۱-رسمیت: بیانگر قوانین، خط مشی­ها و رویه ­های موجود در سازمان است که برای عملیات سازمان به کار می­رود.

۲-تمرکز: اشاره به چگونگی توزیع قدرت در سازمان دارد.

۳-تخصص: بیانگر درجه­ای است که سازمان به تفکیک فعالیت­ها و کارهای خود پرداخته است.

۴-تعیین استاندارد: بیانگر مواردی است که بسیاری از کارها مشابه به روش یکسان و هماهنگ انجام می­ شود.

۵-سلسله مراتب اختیار: اشاره به حیطه کنترل ‌پاسخ‌گویی‌ افراد دارد.

۶-بیانگر تعداد کارها یا سیستم­های فرعی موجود در درون یک سازمان است.

‌بر اساس پژوهش­های گسترده، با توجه به متغیرهای ساختاری می­توانیم سه گزاره را بیان کنیم؛ اول اینکه ساختارهای ارگانیکی اثری مثبت بر نوآوری دارند زیرا که تخصص کاری آن­ها پایین­تر است، قوانین کمتری دارند و عدم تمرکز در آن­ها یشتر از ساختارهای مکانیکی است. همچنین انعطاف پذیری، قدرت انطباق و بارور کردن را که پذیرش نوآوریها را آسان­تر می­ کند، بیشتر ‌می‌کنند. دوم اینکه دسترسی آسان به منابع فراوان عامل کلیدی نوآوری است. فراوانی منابع به مدیران این توانایی را می­دهد که بتوانند برای نوآوری هزینه کنند و شکست­ها را بپذیرند. در نهایت ارتباط بین واحدها با تسریع در کنش متقابل خطوط سازمانی به شکستن سدهای احتمالی در برابر نوآوری مدد می­رساند. البته هیچ یک از این سه متغیر نمی­تواند وجود داشته باشد مگر اینکه مدیران ارشد ‌به این سه عامل متعهد باشند (جرجانی، ۱۳۹۲). ‌بنابرین‏ لازم به ذکر است که عامل ساختار به عنوان یک عامل کلیدی ایجاد کننده نوآوری در هر سازمان باید به گونه ­ای باشد که حول محور تخصص تنظیم نشده باشد، امور در آن بسیار رسمی نبوده و کارکنان از آزادی عمل بیشتری برخوردار باشند.

۲-۱-۱-۱۴-۳-۲- افراد ذینفع

در واقع ذینفعان در یک سازمان به گروه یا تعدادی از افراداطلاق می­ شود که توسط اهداف سازمانی تحت تاثیر قرار گرفته و یا دستیابی به اهداف سازمانی را تحت تاثیر قرار می­ دهند. در واقع این افراد کسانی که در تصمیم ­گیری­ها، سیاست­ها، رویه­ ها و روش­ها، شیوه ­ها، اقدامات و اهداف سازمان تاثیر گذار هستند (گودپاستر^[۱۵۱]، ۱۹۹۱). اگر افراد و گروه­هایی وجود داشته باشند که در حفظ وضع موجود ذینفع باشند، امکان نوآوری محدود می­ شود. افراد و گروه ­های ذینفع، منافع فردی و گروهی خود را بر منافع کل سازمان ترجیح می­ دهند و بر دفاع از حریم خود در برابر دخالت دیگران اصرار دارند؛ امروزه دانشگاه­ها با توجه به رسالت خود در دنیای رو به رشد و پیچیده تغییرات تکنولوژیکی، رقابت و بقا در عرصه ملی و بین‌المللی، و رفع مشکلات و نیازمندی­های ملی و جهانی تلاش­ های گسترده ­ای به منظور ‌پاسخ‌گویی‌ به نیازهای ذینفع­ها در دستور کار خود قرار داده ­اند (کوچکی، ۱۳۹۱).

بسیاری از شبکه­ های آموزشی ذینفع­های متفاوتی را گردهم می ­آورند، کسانی که علی رغم، نقش­های عملکردی متفاوتشان درون سیستم­های آموزشی، ملاحظه­ای، همکاری و درک تبادل متقابل حرفه­هایشان در سیستم آموزشی سودمند ‌می‌باشد.

معمولا ذینفع­ها شبکه­ های آموزش و پرورش شامل موارد زیر می­باشند:

۱-مدیران^[۱۵۲] و معلمان نوآور^[۱۵۳]

۲-دانشگاه­ها، مؤسسات تحقیقاتی، بنیادهای خیریه^[۱۵۴] و سازمان­ های دولتی

۳-مدیران شبکه^[۱۵۵]، کسانی که خودشان می ­توانند ابتکار عمل داشته و یا برخی فرم­های مدیریت حرفه­ای را که توسط موسس در شبکه قرار داده است را به کار گیرند.

۴-مشاوران و مربیان که برای اعضای سیستم آموزشی آموزش حرفه­ای، تأمل^[۱۵۶] و مشاوره را به دنبال دارند.

۵-ارزیابان^[۱۵۷] و محققان جمع ­آوری داده کسانی که مرتبط با فرایند و شواهد مؤثر سیستم هستند.

۶-سیاستمداران و سیاستگذاران^[۱۵۸] کسانی که سیستم را به آینده برای بهبود سیستم آموزشی دعوت ‌می‌کنند (بارلنگا، ۲۰۱۰). ‌بنابرین‏ ‌می‌توان گفت که ذینفعان به عنوان کسانی که از بازده دانشگاه استفاده کرده و بر آن تاثیرگذار هستند نیز یکی از عوامل مهم برای ایجاد زمینه نوآوری در دانشگاه می­باشند و در واقع دانشگاه برای ‌پاسخ‌گویی‌ به نیازهای ذینفعان خود و بقا در شرایط متغیر جامعه، دست به نوآوری خواهد زد.

۲-۱-۱-۱۴-۳-۲- ۱- ذینفع­های درونی و بیرونی

یکی از عوامل کلیدی در حوزه ذینفع­ها برای تبدیل به دانشگاه نوآور شدن ذینفع­های درونی و بیرونی هستند (بارلنگا، ۲۰۱۰).