زود تسلیم شدن
جای شگفتی نیست اگر بگوئیم که پاره ای از شرکتها با نخستین نشانه های پیدایش دشواری، از مهندسی دوبارۀ کار خود دست کشیده و یا هدفهای پیش بینی شده را کوچکتر نموده اند. آنها شهامت خود را از دست داده اند. چنین شرکت هایی از بازده شگفت انگیزی که در پیش است محروم می شود(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۸۴- ۲۸۵).
جا دادن موانع در صدر تعریف مشکلات و دیدگاه مهندسی دوباره
چنانچه مدیریت از همان آغاز کار به تشریح گسترده مسائل و موانع موجود بپردازد، کار مهندسی دوباره با شکست روبرو خواهد شد(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۸۵).
فرهنگ سازمانی کنونی و گرایشهای مدیریت را مانع آغاز مهندسی دوباره قرار دادن
در پاره ای از شرکتها، دیدگاه ها و فرهنگ جاری می تواند اصولاً مانع آغاز مهندسی دوباره باشد. برای مثال، چنانچه روش مدیریت مشارکتی بر شرکت حکم فرماست، پذیرش مهندسی دوباره که نیازمند دستور از بالاست، دشوار است. در چنین حالاتی، وظیفه مدیریت ارشد است تا پا درمیانی کرده و موانع موجود را بر طرف نماید(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۸۵- ۲۸۶).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

انتظارات براه افتادن مهندسی دوباره از پائین سازمان
روشن است که مهندسی دوباره هیچ گاه از پائین به بالای سازمان نخواهد جوشید. به دو دلیل، کارکنان خط مقدم و مدیران میانی، هر چند بسیار هوشمند بوده و بدین اقدام نیازمند باشند، بدان دست نخواهند زد؟ نخست اینکه فشار مورد نیاز مهندسی دوباره باید از بالای سازمان تأمین شود. کارکنان خط مقدم آن دیدگاه گسترده دربارۀ سازمان و مشکلات فرآیندهای آنرا ندارند. دلیل دوم اینکه مهندسی دوباره به ناچار مرزهای سازمانی را در می نوردد. بنابراین مدیران میانی به آسانی می توانند از این کار جلوگیری نمایند. آنها در راه ایجاد روش ها و وضعیت موجود از خود مایه گذاشته و ترس آنرا دارند که دگرگونیهای بنیادین، توانائیها، نفوذ و اختیارات کنونی آنها را تحت تأثیر قرار دهد(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۸۶- ۲۸۷).
گماشتن رهبری که مهندسی دوباره را نمی شناسد
دخالت و رهبری مدیریت ارشد برای انجام مهندسی دوباره قطعی است. باید اضافه کرد که این کار از هر مدیر ارشدی ساخته نیست. رهبر باید به مفهوم مهندسی مجدد کاملاً آگاه بوده و خود را با آن متعهد کند(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۸۷).
تنگ نظری در تخصیص منابع
بنا به قوانین ترمودینامیک نمی توان چیزی را از هیچ بوجود آورد. در زمینه کار ما باید گفت که آثار شگفت انگیزی که از مهندسی دوباره انتظار می رود، بدون سرمایه گذاری در این برنامه بدست آمدنی نیستند. مهمترین عناصر این سرمایه گذاری وقت و توجه بهترین افراد سازمان می باشد. اینکار را نباید به دست کارکنان معمولی و متوسط سپرد. تخصیص منابع محدود و ناکافی، این اندیشه را نیز در کارکنان تقویت می کند که مهندسی دوباره شرکت مرحله ای گذرا بوده و بدان بهای لازم را ندهند، و هر جا هم که ممکن باشد در راه آن سنگ اندازی و مخالفت نمایند(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۸۷- ۲۸۸).
دفن طرح مهندسی دوباره در میان دیگر برنامه های شرکت
ما به همه شرکتهای طرف مشاوره می گوئیم که اگر نمی خواهند مهندسی دوباره را در سرلوحۀ کار خود قرار دهند، بهتر است تا بدان نپردازند. چنانچه کوششها و توان مدیریت صرف موضوع ها و برنامه های گوناگونی شود که یکی از آنها هم مهندسی دوباره باشد، توجه درخور به این امر جلب نخواهد شد(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۸۸).
پخش توانائی ها در میان برنامه های بی شمار مهندسی دوباره
مهندسی دوباره به توجه ویژه و انضباط فراوان نیازمند است، بنابراین شرکتها باید هر بار به بخش محدودی بپردازند(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۸۹).
کوشش به انجام مهندسی دوباره در یکی دو سال آخر خدمت مدیر عامل
مدیر عامل و یا رئیس شرکتی که در مرز بازنشستگی است، شاید علاقه و توان لازم برای روی آوردن به مهندسی دوبارۀ سازمان را نداشته باشد. کسی که در اندیشه کناره گیری از کار است، شاید مایل به درگیری در چنین فرایند پیچیده ای نباشد که بر برنامه های جانشین وی نیز تأثیر فراوان می گذارد(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۸۹).
کوتاهی در باز شناختن مهندسی دوباره از دیگر برنامه های بهسازی
یکی از خطرهای نابود کننده مهندسی مجدد اینست که کارکنان گمان کنند اینهم یکی از برنامه های ماهانه است. این خطر بیشتر هنگامی محتمل است که کار بدست گروهی از کارکنان ستادی سپرده شود. مدیریت باید مسئولیت انجام مهندسی مجدد را به مدیران صف که خود درگیر عملی مسائل هستند واگذارد. علاوه بر این چنانچه شرکت در حال اجرای یکی دیگر از برنامه های بهسازی، مانند (( مدیریت کیفیت فراگیر)) است، باید دقت فراوان کرد تا مهندسی دوباره به آن برنامه ها پیوند داده شود(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۹۰- ۲۹۱).
تمرکز انحصاری بر طراحی
مهندسی دوباره تنها به طراحی نوین ختم نمی شود، عملی نمودن طرحها نیز بهمان اندازه مهم است. تفاوت میان برندگان و بازندگان در مهندسی دوباره، در کیفیت اندیشه های تازه آنها نیست، بلکه در رفتاری است که با آن اندیشه ها دارند(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۹۱).
کوشش به راضی نگه داشتن همگان
در پی مهندسی دوباره خیلی از واحدها منحل شده و شاید پاره ای از کارکنان پست سازمانی خود را از دست داده و یا در موقعیت تازه ناراحت باشند. کوشش در خشنود کردن همگان بی نتیجه بوده و مایۀ تبدیل مهندسی دوباره به یک برنامه اصلاحی ساده گردیده و یا اجرای آن را به تأخیر می اندازد(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۹۱- ۲۹۲).
عقب نشینی در برابر مخالفان دگرگونیها
ایستادگی در برابر دگرگونیها امری عادی است. مخالفت با تغییرات عمده واکنش طبیعی انسان است. نخستین گام مدیریت در برابر مقاومتها، هر آینه انتظار آنها را داشتن و پیشگیری از تأثیر منفی آنهاست. شکست برنامه مهندسی مجدد ناشی از مخالفت و ایستادگی کارکنان در برابر دگرگونیها بوده است. کوتاهی مدیریت در تشخیص و یافتن راه پیشگیری از مخالفتها نیز علت واقعی شکست برنامه های BPR است(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۹۲).
به درازا کشاندن برنامه
مهندسی دوباره برای همه کارکنان شرکت با نگرانی همراه است. به درازا کشاندن آن مایه ناراحتی بیشتر می شود. تجربه های ما نشان می دهد که زمانی حدود ۱۲ ماه بیشترین وقتی است که سازمان باید برای تکمیل یک طرح و اندیشه نوین و آغاز به اجراء عملی آن صرف کند (همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۹۲).

۲-۲۲-۱۲- دیدگاه وُنگ

وُنگ^[۱۵۸] (۲۰۰۱) برخی از عوامل مؤثر بر پیاده سازی موفق BPR را به شرح زیر مطرح می نماید‌ :
ارتباطات پیوسته و اثربخش، مدیریت تغییر، تعاریف شغل و تیم BPR، اندازه گیری عملکرد، اثربخشی زیرساخت فناوری اطلاعات.

۲-۲۲-۱۳- دیدگاه آلاکشمی پی.اس

آلاکشمی پی.اس^[۱۵۹] (۲۰۰۰) عوامل مؤثر بر پیاده سازی موفق BPR را به شرح زیر مطرح می نماید : تعهد و ضمانت^[۱۶۰] مدیریت ارشد، انتظارات واقع گرا^[۱۶۱]، توانمندسازی و همکاری کارکنان، گسترش و رشد زمینه استراتژیک، چشم انداز مشترک^[۱۶۲]، راهکارهای مدیریت معقول، مشارکت تمام وقت افراد شایسته، بردباری در تغییر، منابع مالی کافی.
عوامل شکست عوامل موفقیت

1. 1. بازنگری در سیستم پاداش و انگیزش

1. 1. ارتباطات مؤثر

1. 1. توانمندسازی

1. 1. مشارکت افراد

1. 1. آموزش و تعلیم

1. 1. ایجاد یک فرهنگ مؤثر برای تغییر سازمانی

1. 1. شبیه سازی قابلیت پذیرش تغییر در سازمان

1. 1. فاکتورهای سیستم و فرهنگ مدیریت تغییر

1. 1. سیستم و فرهنگ مدیریت تغییر

BUSINESS PROCESS
REENGINEER ING
IMPLEMENT
A
I ON