از نظر فرآیندی در سیستم ABC، طرحریزی هزینه ها با تأکید بر فرایند مستمر بهسازی است. در این روش بر شناسایی فعالیت‌های دارای ارزش افزوده و فعالیت‌های بدون ارزش تأکید می شود و برای حذف فعالیت‌های بدون ارزش افزوده تلاش می شود. به بیان دیگر روش هزینه یابی بر مبنای فعالیت را می توان برای شناسایی و حذف فعالیت‌هایی به کار برد که باعث افزایش هزینه ها می‌شوند، بدون آنکه ارزش افزوده ای را برای دریافت کنندگان خدمات ایجاد کنند. هزینه های بدون ارزش افزوده، هزینه آن گروه از فعالیت‌هایی است که می توان آن ها را حذف کرد به طوری که کاهشی در کیفیت خدمت، عملکرد و یا ارزش آن ها رخ ندهد. با به کارگیری این دیدگاه سیستم ABC، می توان به کاهش هزینه ها، از طریق حذف فعالیت‌های اضافی و غیر سودمند و یافتن روش های جدید و اقتصادی برای انجام فعالیت‌های دارای ارزش افزوده دست یافت.

از نظر مفهومی در سیستم ABC، علاوه بر اینکه هزینه های مستقیم (تجهیزات مصرفی و هزینه نیروی انسانی) را به فعالیت مربوط به خود تخصیص می‌دهد، دقت در تخصیص هزینه های غیرمستقیم (هزینه های سربار) را افزایش می‌دهد. بدین ترتیب روش هزینه یابی بر مبنای فعالیت، باعث شده است بسیاری از هزینه ها که تا کنون قابل شناسایی نبوده اند، اکنون با فعالیت‌ها قابل ردیابی باشند. چون برخلاف هزینه مواد مصرفی مستقیم و حقوق مستقیم که می توان آن ها را مستقیماً با یک فعالیت خاص ردیابی کرد، هزینه های سربار یا هزینه های غیر مستقیم به طور وضوح قابل ردیابی بر حسب هر یک از خدمات نمی باشد و باید به خدمات ارائه شده تخصیص داده شوند. از طرفی، تخصیص هزینه ها به هر شکل و ترتیبی که انجام گیرد، تا حدودی اختیاری و قضاوتی است. اما واقعیت این است که در پاره ای از اوقات، درجه اختیاری بودن تخصیص هزینه ها چنان زیاد است که اتکاء به نتایج به دست آمده ممکن است باعث گمراهی و تصمیم گیری غلط شود. اما در سیستمABC به دلیل اینکه از مبناهای مناسبی در تسهیم هزینه ها استفاده می‌کند، دقت در تخصیص هزینه ها و قابلیت اتکاء به نتایج به دست آمده را به منظور قضاوت و تصمیم گیری افزایش می‌دهد.

از نظر تخصیص هزینه ها، در سیستم های سنتی هزینه ها ازحوزه های هزینه بر اساس یکی از مبناهای تعیین شده (عمدتاًً ساعات کار مستقیم) که اصطلاحاً مبنای جذب سربار نامیده می شود، به خدمات و محصولات تخصیص می‌یابد. اما در سیستم ABC، فعالیت‌ها به عنوان موضوعات جدید هزینه، شناسایی می‌شوند و هزینه های سربار بر اساس مبناهای تعیین شده که اصطلاحاً محرک هزینه نامیده می شود به فعالیت‌ها تخصیص می‌یابند، سپس فعالیت‌ها به عنوان حوزه های هزینه تلقی شده و هزینه های تخصیص یافته به آن ها (حوزه های هزینه) به هدف نهایی هزینه (خدمات فرودگاهی) تخصیص داده می شود.

سیستم‌های هزینه یابی سنتی و نارسائیها ی آن

با توجه به افزایش رقابت جهانی در دهه های اخیر و لزوم دسترسی به اطلاعات صحیح بهای تمام شده خدمات در تصمیم گیری های مدیریت، بیشتر صاحب‌نظران حسابداری و مدیریت و همچنین مدیران سازمان‌ها ‌به این نتیجه رسیدند که به کارگیری و استفاده از سیستم‌های حسابداری سنتی جوابگوی اطلاعات مورد نیاز آن ها نمی باشد. مشکل و انتقاد اصلی صاحب‌نظران این بود که اطلاعاتی که توسط سیستم‌های هزینه یابی سنتی ارائه می شود، اطلاعات دقیقی را در رابطه با ساختار و ترکیب هزینه ها و همچنین بهای تمام شده خدمات در اختیار تصمیم گیرندگان قرار نمی دهد وحتی با ارائه اطلاعات غلط باعث گمراهی مدیران در تصمیم گیری ها می‌گردد. برای بررسی و چگونگی عملکرد سیستم‌های هزینه یابی سنتی، فاستر(FosteR, G) در سال ۱۹۹۱ تحقیقی را در بین مدیران مالی چندین سازمان بزرگ در آمریکا انجام داد. نتیجه این مطالعه نشان داد که سیستم های سنتی قادر به فراهم کردن اطلاعات مناسب برا ی تصمیم گیری مدیران نمی باشند. طبق نتایج حاصل از این تحقیق، ۵۱% از مدیران سازمان‌های تحت بررسی معتقد بودند، سیستم های سنتی اطلاعات کافی را برای هزینه یابی و قیمت گذاری خدمات فراهم نمی کند. ۴۵% آن ها عنوان کردند اطلاعات فراهم شده توسط این سیستم ها، اطلاعات دقیق و واقعی نیست و در تصمیم گیری ها نمی تواند به آن ها اعتماد کرد. ۳۵% مدیران، سیستم های سنتی را برای سنجش عملکرد کارکنان مناسب نمی دانستند. ۳۴% درصد ذکر کرده بودند که سیستم های سنتی به دلیل عدم سنجش عملکرد کارکنان، باعث ایجاد نارضایتی در بین آن ها شده است. ۲۷% از مدیران معتقد بودند که اطلاعات تهیه شده برای تجزیه و تحلیل رقابت کافی و مناسب نمی باشد و۱۱% نیز معتقد بودند که این سیستم ها با استراتژی سازمان‌ها تطابق ندارد (Adler, R,1998).

بررسی وضعیت موجود مدیریت هزینه و سیستم هزینه یابی فرودگاه مهرآباد نشان می‌دهد که این سیستم اطلاعات کافی و مورد نیاز را برای تصمیم گیری های مدیریتی فراهم نمی کند، چون مدیران مالی و حسابداری این سیستم که به عنوان معماران مدیریت هزینه محسوب می‌شوند، معمولا با تأکید بر دفاتر مالی و حسابداری که عمدتاً برای گزارشگری و پاسخگوییهای برون سازمانی تهیه شده است، تأکید دارند و آن را به عنوان یک منبع برای فراهم کردن اطلاعات مورد نیاز سیستم حسابداری مدیریت مطرح می نمایند، در حالی که تصمیم گیری سازمانی و اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری ها به گزارشگریهای داخلی و تجزیه و تحلیل اطلاعات مالی متکی می‌باشد. ولی سیستم موجود در فرودگاه مهرآباد این اطلاعات را فراهم نمی کند. علاوه بر این کنترل عملیات مالی و بودجه ای در فرودگاه ها معمولا از ردیفها و برنامه هایی که بودجه از طریق آن تخصیص داده شده است انجام می‌شوند در حالی که عملکردهای مالی از طریق مقایسه هزینه های واقعی با هزینه های بودجه شده و از طریق ریز فعالیت‌ها سنجیده می‌شوند. این موضوع خصوصاً در بخش‌های فرودگاهی باعث می‌گردد تا مدیران فرودگاه ها درک و دانش صحیح و کامل از هزینه هایی که برای ارائه خدمات در فرودگاه ها در بخش‌ها و مراکز هزینه مختلف می‌کنند، نداشته باشند.

از دیدگاه کلی مهمترین دلایل نارسایی، سیستم های سنتی بشرح زیر است:

۱- عدم توانایی در ارائه اطلاعات بهای تمام شده، خصوصاً سازمان‌هایی که دارای خروجی ها و خدمات متنوع و گوناگونی می‌باشند. از آنجا که سیستم‌های سنتی خصوصیات خاص فعالیت‌های مورد نیاز را برای ارائه هر کدام از خروجی های سیستم مورد بررسی در نظر نمی گیرند، ‌بنابرین‏ باعث تخصیص نادرست هزینه های جمع‌ آوری شده از حوزه های هزینه مشترک و نهایتاً عدم محاسبه دقیق قیمت تمام شده خدمات می‌گردد.

۲- عدم تفکیک حوزه هزینه های غیر مشابه. سیستم های سنتی به دلیل نارساییهایی آن معمولا برای جمع‌ آوری هزینه ها (هزینه های نیروی انسانی و سربار)، مراکز هزینه را از یکدیگر تفکیک نمی کنند و عمدتاً از مراکز هزینه مشترک، استفاده می‌کنند. این مسئله باعث می شود تا تخصیص هزینه های مشترک جمع‌ آوری شده به صورت غیر واقعی و نادرست انجام شود.