کاپور و راو^[۵] (۲۰۱۱) عنوان می‌کنند که هدف بنیادی این ابزار جدید (ارزیابی ۳۶۰ درجه) در هر سازمانی این است که نیازهای توسعه‌ای و رشد را مشخص کند و اطلاعات مرتبط با شایستگی و سازمانی این است که نیازهای توسعه‌ای و رشد را مشخص کند و اطلاعات مرتبط با شایستکی و صلاحیت را برای برنامه‌ریزی پی‌درپی و مدون فراهم می‌کند. در این روش نتایج از تمامی بررسی‌ها در یک گزارش گردآوری می‌شود به گونه‌ای که سرپرست، همکاران، مرئوسین و مشتریان فرم را تکمیل می‌کنند. اصطلاح ارزیابی ۳۶۰ درجه به این خاطر مورد استفاده قرار می‌گرید که شامل سرپرستان، همکاران و زیردستان کاری در یک سلسه مراتب است؛ و در نهایت به ما کمک می‌کند که دیدگاه دیگران را نسبت به کارمند هدف در محل کارش درک کنیم که این خود کارامدی و موثر بودن فرد را تضمین می‌کند.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

براکن^[۶] (۱۹۹۴) خاطرنشان کرده است که سازمان‌ها به پنج دلیل اساسی زیر، از بازخوردهای چند منظوره مشابه بازخورد ۳۶۰ درجه‌ای استفاده می‌کنند:
این گونه سیستم‌ها، مکمل مسائل نوین همچون تفویض اخیتار و قدت، مدیریت مشارکتی، از بین بردن لایه‌های متعدد مدیریتی و تاکید بر کار گروهی هستند.
بازخوردهای چند منظوره، فاقد برخی محدودیت‌های موجود در روش‌های ارزشیابی سنتی سازمان‌ها، بویژه در طیف وسیعی از کنترل هستند.
دیگر روش‌های ارزشیابی مثل زیر نظر گرفتن کارکنان، در خصوص ارزشیابی افزایش پاسخگوئی و احساس مسئولیت مدیران در زمینه پیگیری نتایج بررسی‌ها، موفق نبوده‌اند.
ابزار سفارشی بازخورد ۳۶۰ درجه‌ای را می‌توان به نحوی طراحی کرد که مخصوص سازمانی خاص باشد و نتایج آن بتواند سطح اعتماد به نفس رهبران ارشد را در رسیدن به اهداف نهائی سازمان، افزایش دهد.
ارزشیابی‌های چند شاخصی از لحاظ درونی پذیرفتنی‌تر هستند، زیرا گردآوری اطلاعات از چند منبع صورت می‌گیرد، می‌تواند به گسترش دید افراد منجر شود. این روش، شاخص‌هائی را ارائه می‌کند که در نهایت می‌توانند پایه‌هائی برای موفقیت دریافت کنندگان اطلاعات در فرایند ارزشیابی باشند. این شیوه، افراد را متقاعد می‌سازد که مسئولیت پیشرفت و رشد شغلی آنان، با خود آن‌هاست. در نهایت اینکه اجرای آن بسیار ارزان، ساده و سریع است.
بیر^[۷] (۱۹۸۷) اهداف متفاوت ارزیابی عملکرد را به دو قسمت اهداف توسعه‌ای و مدیریتی تقسیم می‌کند.

منبع: (چلادورای، ۱۳۸۷).
۲-۱۸- اهمیت درخواست بازخورد
مدیران به پنج دلیل اساسی می‌بایستی درباره بازخورد، بویژه در ارتباط با خصوصیات، قابلیت‌ها و نحوه رفتار خود سئوال کنند چرا که:
۱- بازخورد می‌تواند به سوال اساسی مدیریت، یعنی نحوه کار کردن من چگونه است؟ پاسخ دهد. به هر اندازه که مدیران در سلسله مراتب سازمانی بالاتری قرار می‌گیرند، اطلاعات ناقص‌تری در باره خود و عملکردشان به آن ها داده می‌شود. بازخورد و ارزشیابی ۳۶۰ درجه می‌تواند اطلاعات جالبی را در اختیار آنان قرار دهد تا عملکردشان را تصحیح کنند.
۲- درخواست اطلاعات از طریق بازخورد می‌تواند ساز و کاری هدایتی برای بهینه‌سازی مستمر باشد. میراث “حرکت کیفیت جامع” برای سازمان‌های آینده، به احتمال زیاد این طرز تفکر است که همواره می‌بایستی سعی در بهینه‌سازی آرام عواملی داشت که نقش و تاثیری خاص در اهداف نهائی و ماموریت سازمان دارند. برای رهبرانی که بخواهند این گونه مسائل را به خودشان تعمیم داده و سرمشق برای دیگران باشند، اطلاعات می‌بایستی معتبر، صحیح و به روز باشد. آن ها باید بدانند که دیگر افراد سازمان، چه درک و نظری درباره آنان دارند.
۳- استفاده از نتایج ارزشیابی و بازخورد ۳۶۰ درجه، می‌تواند به صحت و درستی نظر مدیران نبست به خودشان کمک کنند. مدیران می‌توانند مواضع خود را بر مبنای رفتارهای اتفاقی، استوار کنند. آن‌ها باید بازخوردی درست از دیگر افراد دریافت کنند تا بتوانند نقاط ضعف و قوت خود را بشناسند.
۴- با توجه به نظریه “انسان تنها موجود خود غریب است” می‌بایست بازخوردی مطمئن از سوری افراد مورد قبول خود دریافت کرد تا مطمئن شد دیدگاه افراد نسبت به خودشان دیدگاهی واقع گرایانه است.
۵- مهمترین ویژگی ارزیابی و بازخورد ۳۶۰ درجه، مشارکت دیگران در کارآمد کردن رهبران است. درخواست بازخورد از روسا، همکاران، زیردستان، مشتریان و دیگران، در واقع درخواست مشارکت آن‌ها در فرایند بهینه‌سازی فردی و عمومی سازمان است. اینگونه به نظر می‌رسد که افراد از رهبرانی حمایت می‌کنند که از آن‌ها درخواست بازخورد کرده و به نتایج حاصل از آن عمل می‌کنند (جونز و برلی، ۱۳۷۹).
۲-۱۹- مراحل فرایند بازخورد ۳۶۰ درجه
سیستم بازخورد ۳۶۰ درجه شامل مراحل مختلف است:

1. 1. تعیین هدف بازخورد ۳۶۰ درجه: هدف بازخورد ۳۶۰ درجه ‌این است که اطلاعات به دست آمده از فرایند برای توسعه مسیر شغلی و ارزیابی عملکرد استفاده شود. این هدف بایستی در ابتدای فرایند مشخص شود و با همه ذینفعان درگیر در فرایند مرتبط باشد.

1. 1. انتخاب ابزار جمع‌ آوری داده: ابزارهای ارزیابی شامل پرشسنامه‌هایی است که توسط ارزیابی کنندگان مختلف تکمیل می‌شود، با وجود این، بعضی از سازمان‌ها از مصاحبه نیز اتفاده می‌کنند. البته تعداد این سازمان‌ها کم است.

1. 1. تصمیم‌گیری در زمینه موارد: در این زمینه توصیه می‌شود که به جای ویژگی‌های عمومی بر رفتار واقعی فرد توجه شود. بسیاری از صاحب نظران پیشنهاد کرده‌اند که موضوعات ارزیابی باید بر محتوای خاصی مبتنی باشند به طوریکه بتواند خطای ارزیابی را کاهش دهد. رفتار‌های که ارزیابی می‌شوند، باید از چشم انداز به ارزش‌های سازمان ناشی شوند.

1. 1. در این مرحله دریافت کنندگان بازخور، تعیین می‌شوند. در ادبیات مدیریتی، این عقیده مطرح است که افراد بایستی برای مشارکت در برنامه بازخورد داوطلب باشند. مشارکت اجباری می‌تواند تهدید کننده باشد و اثربخشی سیستم را به خطر بیاندازد. بازخورد ۳۶۰ درجه، به دلیل بازخورد غنی که به وسیله زیردستان فراهم می‌شود ابزار مفیدی در برنامه‌های توسعه رهبری است.

1. 1. ارتباط با همه ذینفعان درگیر در فرایند بازخورد ۳۶۰ درجه در مرحله طراحی و اجرای بازخور نیاز است و مهارت آموزش بخشی از این فرایند است. پرورش ارزیابی شوندگان در زمینه پذیرش بازخور منفی ضروری است ارزیابی کنندگان باید در زمینه‌های خطاهای مختلف ارزیابی که ممکن است رخ بدهد (نظیر خطاهای هاله‌ای و سهل‌گیری) آگاهی پیدا کنند.

1. 1. دریافت کنندگان بازخورد، ارزیابی کنندگان را انتخاب می‌کنند: ارزیابی کنندگان شامل رئیس، خود فرد، زیردستان و مشتریان داخلی و خارجی هستند.

1. 1. توزیع پرسشنامه: شیوه توزیع به دو نوع است. یک روش، فرمت کاغد و قلم است و روش دیگر استفاده از پست الکترونیک می‌باشد. که ارزیابی کنندگان برای ارزیابی رفتارهای مختلف فرد استفاده می‌کنند.

1. 1. تحلیل اطلاعات بازخورد: این مرحله توسط مشاوران بیرونی صورت می‌گیرد. در این مرحله اطلاعات بازخورد جمع‌ آوری شده و گزارش‌های لازم تهیه می‌شود.

1. 1. بازخورد دادن بازخورد: زمانیکه گزارش‌ها تهیه شد و گزارش نهایی تکمیل گردید بازخورد به دریافت کنندگان بازخورد ارائه می‌شود.

1. 1. پیگیری اجرای فرایند: دریافت کنندگان بازرخورد باید قادر به ایجاد زمینه‌های توسعه باشند و از داده‌های بازخور در زمینه رفع ضعف‌هایشان برنامه عملی داشته باشند.

1. 1. تکرار فرایند: در سازمان‌هایی که بازخورد ۳۶۰ درجه به طور اثربخش جریان دارد ، ممکن است فرایند بعد از دریافت گزارش‌های اولیه بازخورد تکرار شود. البته این فرایند در بسیاری از سازمان‌ها کاملاً جدید است و هدف از اتخاذ بازخورد ۳۶۰ درجه، در این سازمان‌ها، در درجه اول، ایجاد فرصت مشارکت برای کارکنان است. جان و وبرلی، ۱۳۷۹).

۲-۲۰- خصوصیات ارزشیابی کننده
ارزشیابی کننده هر که باشد، دارا بودن خصوصیات زیر برای او لازم و ضروری است: