هوش هیجانی (EQ): هوش هیجانی از مفاهیمی است که در سال‌های پایانی قرن بیستم مطرح و نسبتاً باعث ایجاد انقلابی در مباحث مربوط به علم رفتار سازمانی گردید و برخی معتقدند همان گونه که هوش منطقی و یا همان بهره هوشی (IQ) نیروی محرک تحولات قرن بیستم بوده است، در قرن بیست و یکم هوش هیجانی (EQ) منشا و موجب تحولات خواهد بود.

هوش هیجانی عبارت است از ظرفیت یا توانایی سازماندهی احساسات و عواطف خود و دیگران با هدف برانگیختن و کنترل مؤثر احساسات خود و استفاده از آن ها در روابط با دیگران. البته لازم به ذکر است که از دیدگاه صاحب‌نظران، هوش هیجانی به طور ژنتیکی ثابت نبوده و قابل آموزش و یادگیری می‌باشد.
هوش هیجانی دارای پنج جزء: خودآگاهی، خود تنظیمی، انگیزش، همدلی و مهارت‌های اجتماعی است.

برون گرایی: ویژگی این گونه شخصیت‌ها در باب تسلط و نفوذ اجتماعی باعث شده است تا به عنوان یکی از پارامترهای مؤثر بر رهبری تحول آفرین مورد توجه قرار گیرند، که تحقیق انجام شده در این خصوص نیز نشان دهنده وجود ارتباط مثبت و معنادار بین آن ها می‌باشد و به عبارت بهتر قابلیت برون گرایی یکی از خصوصیات رهبران تحول آفرین خواهد بود.

استقبال از کسب تجربه: افرادی که دارای این ویژگی می‌باشند تمایل بیشتری به تغییر وضع موجود داشته و به نظر می‌رسد به همین دلیل ‌بر اساس بررسی ها و تحقیقات انجام شده در ایران، ارتباط معنادار و مثبتی بین این ویژگی و سبک رهبری تحول آفرین مشاهده گردیده است و این بدین معنا است که ویژگی استقبال از کسب تجربه توسط رهبران تحول آفرین مورد توجه و عمل قرار گرفته است که البته این موضوع با برخی یافته های جهانی در این خصوص نیز مطابقت دارد.

هوشمندی (IQ): با ملاحظه و بررسی تحقیقات مختلف انجام شده و نتایج مربوط به آن این نکته روشن می‌گردد، که تناقضاتی در این خصوص وجود دارد، البته تحقیق انجام شده در ایران نشان دهنده وجود رابطه مثبت و معنادار بین هوشمندی و سبک رهبری تحول آفرین در سازمان‌ها و فضای فرهنگی ایران می‌باشد.

عصبیت: منظور از عصبیت وجود ویژگی هایی نظیر اضطراب، افسردگی، عدم آرامش و… می‌باشد که منجر به از بین رفتن اعتماد به نفس و خود شکوفایی می‌گردد. تحقیق انجام شده در این خصوص نشان دهنده این است که بین عصبیت و سبک رهبری تحول آفرین یک رابطه معنادار و منفی در سازمان‌های ایران وجود دارد و عصبیت باعث کاهش کارآمدی می‌گردد.

فرهنگ سازمانی: تعاریف مختلفی از فرهنگ سازمانی توسط محققان ارائه شده است، ‌بر اساس تئوری اجتماعی فرهنگ سازمانی نوعی از محیط اجتماعی سازمانی است که استقرار سیستم مدیریت منابع انسانی در سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهد، برخی دیگر فرهنگ سازمانی را به عنوان برآیندی از استراتژی های سازمانی قلمداد می نمایند و از نظر برخی دیگر فرهنگ سازمانی به عنوان انگیزه ها، ارزش‌ها، باورها، هویت‌ها، تفسیرها و یا معانی وقایع مهمی است که در نتیجه تجربه معمول اعضای سازمان یا جامعه حاصل می شود.

در تحقیقات انجام شده در این خصوص، رابطه ویژگی های چهارگانه رهبری تحول‌گرا و نوع فرهنگ سازمانی حاکم، مورد مطالعه و مداقه قرار گرفته اند که با توجه به نوع فرهنگ سازمانی حاکم، نتایج مختلف و متفاوتی حاصل شده است، تحقیقات نشان داده است:

۱) بین فرهنگ سازمانی توسعه‌ای و سبک رهبری تحول آفرین رابطه مثبت و معناداری وجود دارد.

۲) فرهنگ سازمانی سلسله مراتبی بر سبک رهبری تحول آفرین اثر منفی به دنبال دارد.

۳) بین عوامل فرهنگ سازمانی (بالاخص: هویت، انسجام، سیستم پاداش و رضایت مندی) و ویژگی های رهبری تحول آفرین رابطه مثبت و معناداری وجود دارد بدین معنا که در سازمان‌هایی که عوامل مذکور در آن ها ضعیف می‌باشد، امکان ظهور و بروز رهبری تحول آفرین وجود ندارد.

محیط: منظور از محیط، اثر محیط خارجی سازمان برظهور اشکال خاصی از سبک‌های رهبری تحول‌گرا در سازمان می‌باشد بدین معنا که ‌بر اساس تحقیقات انجام شده نوع محیط خارجی از نظر پایداری و ناپایداری و میزان پذیرش اعضا در درون سازمان می‌تواند منجر به ظهور و بروز گونه‌های مختلفی از سبک رهبری تحول‌گرا گردد که خلاصه نتایج مدل ارائه شده بدین شرح است:

– محیط‌هایی با ناپایداری بالا و هر درجه از پذیرش اعضا، منجر به ظهور سبک رهبری تحول‌گرا انقلابی می‌گردند.

– محیط‌هایی با ناپایداری کم و درجه پذیرش بالای اعضا، منجر به ظهور سبک رهبری تحول‌گرا تکاملی می‌گردند.

– محیط هایی با ناپایداری کم و درجه پذیرش پایین اعضا منجر به ظهور سبک رهبری تحول‌گرا تهاجمی می‌گردند.

نتایج فوق همگی موید کارایی سبک رهبری‌گرا در محیط های ناپایدار می‌باشد (ناظریانی، ۱۳۸۹، ۲۵) .

۲-۲-۷) اجزای رهبری تحول گرا

آنچه که شرکت‌های هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد کرد، این است که چطور مدیران، مسئولیت‌های رهبری تحول‌گرا را انجام می‌دهند. مدیران ارشد باید روی رفتار ذی‌نفعان سازمانی بویژه افراد درون سازمان تأثیر بگذارند، یعنی مثل یک مربی عمل کنند. یک رهبر تحول گرای مؤثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. به طور کلی اجزای رهبری تحول‌گرا عبارت‌اند از (انصاری و تیموری، ۱۳۸۸):

۱- تعیین هدف یا رسالت شرکت

تعیین جهت گیری سازمان بر عهده مدیران ارشد سازمان است. نتایج یک بررسی روی ۴۵۰ نفر از مدیران اجرایی از ۱۲ شرکت جهانی نشان داد که توانایی تدوین یک رسالت ملموس (قابل فهم)، ارزش‌ها و استراتژی برای شرکت‌ها مهمترین شایستگی قابل توجه از بین مهارت‌های حساس یا حیاتی برای مدیران جهانی است که بتوانند آینده را از آن خود کنند. رسالت (مأموریت)، تسهیل کننده پیشرفت سازمانی است. یک هدف روشن به سازمان اجازه تلاش‌های یادگیرنده را برای افزایش مزیت رقابتی می‌دهد.

۲- بهره‌برداری و حفظ شایستگی‌های اساسی

منابع و توانایی‌های ناشی از نوآوری‌ها، رقبا و تغییرات پیوسته و انقلاب‌های تکنولوژیکی شایستگی‌های اساسی هستند. در هزاره سوم توانایی بهره‌برداری و توسعه شایستگی‌های اساسی ارتباط نزدیکی با موفقیت سازمان دارد. شایستگی‌های اساسی سازمان، منابع ارزشمند کمیاب و گران و غیر قابل تقلیدند. سرمایه فکری یا دانشی هر سازمان منحصر به فرد است و بر روی انتخاب‌های رهبران تحول گرا سازمان زمانی که از شایستگی‌های اساسی در رقابت استفاده می‌کنند، تأثیر دارد. اشتراک متقابل دانش و یادگیری ناشی از آن، شایستگی‌های اساسی سازمان را به شکل اثر بخشی پرورش می‌دهند(انصاری و تیموری، ۱۳۸۸).

۳- توسعه سرمایه انسانی

۱- الف) استراتژی‌ها مبتنی بر ارزیابی، تحلیل و درک نیازها و انتظارها ی ذینفعان و محیط بیرونی است.

۲- ب) استراتژی‌‌ها مبتنی بر ارزیابی، تحلیل و درک عملکرد درونی و قابلیت‌های سازمانی است.

۲- ج) استراتژی‌‌ها و خط‌مشی‌های پشتیبان آن تدوین، بازنگری و به‌روز می‌شود.

۲- د) استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های پشتیبان آن، با ذی‌نفعان در میان گذاشته شده و اجرا و پایش می‌شود.

معیار۳- کارکنان

معیار کارکنان نشان می‌دهد که سازمان‌های متعالی چگونه کارکنان خود را به عنوان سرمایه های انسانی ارج می‌نهند و فرهنگی را ایجاد می‌کنند که دستیابی به منافع طرفین از طریق هم سویی اهداف فردی و سازمانی میسر ‌شود. این معیار هم چنین به چگونگی توسعه قابلیت‌ها، ترویج عدالت و برابری، برقراری ارتباط، تشویق، قدردانی و مراقبت کارکنان در جهت ایجاد انگیزه و تعهد به منظور قادر ساختن آن ها برای استفاده از دانش و مهارت‌های خود در راستای منافع سازمان می‌پردازد.

۳-۱) برنامه های کارکنان، استراتژی سازمان را پشتیبانی می‌کند.

۳-۲) دانش و قابلیت ‌های کارکنان توسعه می‌یابد.

۳- ۳) کارکنان، همسو شده، مشارکت داده شده و توانمند می‌شوند.

۳-۴) کارکنان در سراسر سازمان به طور مؤثر ارتباط برقرار می‌کنند.

۳- ۵) خدمات کارکنان جبران شده واز آنان قدردانی و مراقبت می‌شود.

معیار ۴- شراکت ها و منابع

معیار شراکت ها و منابع نشان می‌دهد که سازمان‌های متعالی شراکت‌های بیرونی، تامین‌کنندگان و منابع درونی را به منظور پشتیبانی از استراتژی و خط‌مشی‌ها و اجرای اثربخش فرآیندها، برنامه‌ریزی و مدیریت می‌کنند. این سازمان‌ها از مدیریت اثربخش پیامدهای زیست محیطی و اجتماعی ناشی از شراکت‌های بیرونی، تامین کنندگان و منابع درونی اطمینان می‌یابند.

۴-۱) شرکا و تأمین ‏کنندگان، در جهت دست‏یابی به منافع‏مشترک و پایدارمدیریت می ‏شوند.

۴-۲) منابع مالی برای تضمین موفقیت پایدار مدیریت می‌شوند.

۴- ۳) دارایی‌های فیزیکی و منابع طبیعی به روشی پایدار مدیریت می‌شوند.

۴-۴) فناوری برای پشتیبانی از تحقق استراتژی مدیریت می‌شود.

۴- ۵) اطلاعات و دانش برای پشتیبانی از تصمیم‏ گیری اثربخش و ایجاد قابلیت سازمانی، مدیریت می‌شوند.

معیار ۵- فرآیندها، محصولات و خدمات

سازمان‌های متعالی فرآیندها، محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی‌نفعان خود طراحی و مدیریت کرده و بهبود می‌بخشند.

۵-۱) فرآیندها به منظور بهینه سازی ارزش برای ذینفعان، طراحی و مدیریت می‌شوند.

۵-۲) محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهینه برای مشتریان توسعه می‌یابند.

۵-۳) محصولات و خدمات به طور اثربخش، بازاریابی می‌شوند.

۵-۴) محصولات و خدمات تولید، تحویل و مدیریت می‌شوند.

۵- ۵) روابط با مشتریان مدیریت شده و ارتقا می‌یابد.

معیار۶- نتایج مشتری

معیار نتایج مشتری، نشان می‌دهد که سازمان های متعالی در رابطه با جاری سازی موفق استراتژی و خط‌مشی‌های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارهای مشتریان به چه نتایجی دست یافته‌اند. آن ها برداشت‌های مشتریان، شاخص‌های عملکردی و دستاوردهای مرتبط با رویکردها را در دوره های زمانی متناسب، اندازه‌گیری و تحلیل می‌کنند.

۶- ۱) برداشت‌ها: نشان‌دهنده درکی است که مشتریان از اجرای رویکردهای مرتبط با مشتری دارند و بیانگر میزان اثربخشی این رویکردها در جهت تحقق استراتژی سازمان در این زمینه است.
این برداشت ها ممکن است از منابع مختلفی از جمله نظرسنجی از مشتریان، گروه‌های تمرکز، رتبه بندی فروشندگان، تشکرها، شکایت‌ها و مصاحبه های ساخت یافته به دست آیند.

۶-۲) شاخص های عملکردی: مجموعه‌ای از شاخص های درونی هستند است که به منظور پایش، تحلیل، بهبود فرآیندها و پیش‌بینی برداشت‌ها درارتباط با رویکردهای مرتبط با مشتری به کار گرفته می‌شود و بیانگر میزان کارائی و اثربخشی و این رویکردها است.

معیار ۷- نتایج کارکنان

معیار نتایج کارکنان، نشان می‌دهد که سازمان های متعالی در رابطه با جاری سازی موفق استراتژی و خط‌مشی‌های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارهای کارکنان و اجرای رویکردهای مرتبط با مدیریت کارکنان به چه نتایجی دست یافته‌اند. آن ها برداشت‌های کارکنان، شاخص‌های عملکردی و دستاوردهای مرتبط با رویکردها را در دوره های زمانی متناسب، اندازه‌گیری و تحلیل می‌کنند.

۷-۱) برداشت‌ها: نشان‌دهنده درکی است که کارکنان از اجرای رویکردهای مرتبط با مدیریت کارکنان به عنوان سرمایه های انسانی سازمان دارند و بیانگر میزان اثربخشی این رویکردها در جهت تحقق استراتژی سازمان در این زمینه است. این برداشت‌ها، رضایت و انگیزش کارکنان را ارزیابی می‌کنند و ممکن است از منابع مختلفی از جمله نظرسنجی‌ها، گروه‌های تمرکز، مصاحبه ها و ارزشیابی‌های ساخت یافته به دست آیند.

۷-۲) شاخص‌های عملکردی: مجموعه‌ای از شاخص‌ های درونی هستند است که به منظور پایش، تحلیل، بهبود فرآیندها و پیش‌بینی برداشت‌ها درارتباط با رویکردهای مرتبط با مدیریت کارکنان به عنوان سرمایه های انسانی به کار گرفته می‌شود و بیانگر میزان کارائی و اثربخشی این رویکردها است.

معیار ۸- نتایج جامعه

معیار نتایج جامعه، نشان می‌دهد که سازمان های متعالی در رابطه با جاری سازی موفق استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های پشتیبان و اجرای رویکردهائی به منظور تحقق مسئولیت‌های اجتماعی، به چه نتایجی دست یافته‌اند. آن ها برداشت‌های ذینفعان، شاخص‌های عملکردی و دستاوردهای مرتبط با رویکردها را در دوره های زمانی متناسب، اندازه‌گیری و تحلیل می‌کنند.

۸-الف) برداشت‌ها: نشان‌دهنده درکی است که جامعه و ذینفعان ذیربط، از اجرای رویکردهای مرتبط با مسئولیت‌پذیری اجتماعی سازمان دارند و بیانگر میزان اثربخشی این رویکردها در جهت تحقق استراتژی سازمان در این زمینه است. این برداشت‌ها ممکن است از منابع مختلفی از جمله نظرسنجی‌ها، گزارش‌ها، مقالات، نشست‌های عمومی، سازمان‌های غیردولتی، نمایندگان جامعه و مسئولین دولتی به دست آید.

۸-ب) شاخص‌های عملکردی: مجموعه‌ای از شاخص‌های درونی هستند که به منظور پایش، تحلیل، بهبود فرآیندها و پیش‌بینی برداشت‌ها درارتباط با رویکردهای مرتبط با مسئولیت‌های اجتماعی به کار گرفته می‌شود و بیانگر میزان کارائی و اثربخشی این رویکردها است.

معیار ۹ – نتایج کلیدی

–غیر دلبسته^[۲۳۶]: در این نوع دلبستگی، اعضای خانواده با یکدیگر بیگانه هستند و در موارد بسیاری از هم بیزاری می جویند.

–دلبسته عاری از احساس^۳: در چنین خانواده هایی دلبستگی عاطفی افراد خانواده از روی وظیفه است. اما در عین حال اعضا خانواده، احساسات خود را کنترل می‌کنند و بروز نمی دهند. مثلاً در جریان جشن تولد فرزند، پدر برای او هدیه ای تهیه می‌کند، اما در عین حال به فرزندش می‌گوید، چون وظیفه ام بود این هدیه را برایت خریدم.

-دلبستگی خودخواهانه^[۲۳۷]: در این نوع، ابراز علاقه یک عضو از خانواده بر اساس نیازهای درون روانی خویش است. او جهت برطرف شدن این نیازها با دیگر اعضا خانواده ارتباط برقرار می‌کند.

-دلبستگی همدلانه^[۲۳۸]: این نوع ابراز علاقه، بر اساس درک واقعی از احتیاجات دیگر اعضا خانواده است و موجب رفع نیازهای آنان می‌گردد.

-دلبستگی درهم تنیده^[۲۳۹]: در این نوع، ابراز علاقه عاطفی بسیار شدید است و برخی از اعضای خانواده از حمایت بیش از اندازه اعضای دیگر برخوردار هستند به نحوی که سبب آسیب پذیر شدن ساختار ارتباط می‌گردد (بینا و نیک اختر، ۱۳۷۵).

کنترل رفتار^[۲۴۰]

کنترل رفتار الگویی است که خانواده در مدیریت رفتار در ۳ حوزه با آن سازگار می شود. ۱)موقعیت های خطرناک فیزیکی ۲) موقعیت هایی که شامل ارضاء سلیقه ها و نیازهای زیستی- روانی^[۲۴۱] می شود و ۳) موقعیت هایی که رفتار اجتماعی میان فردی بین اعضای خانواده و افراد بیرون خانواده را شامل می­ شود. خانواده ها می‌توانند سخت^[۲۴۲]، انعطاف پذیر^[۲۴۳] به حال خود واگذار شده^[۲۴۴] یا آشفته^[۲۴۵] باشند (کیتنر، هرو و گلیک، ۲۰۱۰).

– سخت: رفتارهایی که در این کنترل انجام می‌گیرد، قابل پیش‌بینی است. در این نوع کنترل هر چند وظایف در خانواده انجام می شود، اما پویایی و سازندگی لازم وجود ندارد. حدود هر عضو خانواده مشخص است و از آن حد کسی حق ندارد پا را فراتر بگذارد وگرنه شدیداًً با او برخورد می شود.

-انعطاف پذیر: رفتار هایی که در این نوع کنترل انجام می شود، قابل پیش‌بینی، سازنده و با قابلیت انعطاف بالا است. در این نوع کنترل، وظایف اعضای خانواده به خوبی انجام می‌گیرد و در عین حال، پویایی و سازندگی لازم در خانواده ها نیز وجود دارد.

-به حال خود واگذار شده: در خانواده هایی با این نوع کنترل، بی تصمیمی حاکم است. مدیریت لازم وجود ندارد و هر کسی به سویی می رود. لذا، انجام وظایف در این خانواده ها با مشکل همراه است، چون هیچ فردی نقش خاصی را به عهده ندارد.

-آشفته: کنترل رفتارها در این خانواده ها غیر قابل پیش‌بینی و بدون سازندگی است. کنترل گاهی انعطاف پذیر، گاهی بدون انعطاف و در پاره ای موارد بدون دخالت است (بینا و نیک اختر، ۱۳۷۵).

خانواده هایی با عملکرد مطلوب تلاش می‌کنند تا در مدیریت تجربه های رفتاری با خانواده از روش­های انعطاف پذیر استفاده کنند، اما به اعضا این اجازه را هم می‌دهند که ‌در مورد قواعد برای استحکام آن در همه موقعیت ها مذاکره شود. عدم توافق بین اعضای خانواده می‌تواند اتفاق بیفتد، اما آن­ها روش هایی برای حل دوباره دارند. خانواده هایی با عملکرد مطلوب تلاش نمی کنند که قواعد را به خاطر رعایت حال برخی از اعضای خانواده نادیده بگیرند (دپاول، ۲۰۰۶).

انواع مدل های خانواده درمانی برای درمان وابستگی به مواد

خانواده درمانی راهبردی مختصر (BSFT^[246])

با احترام به بانیان این نظریه، باید گفت که این رویکرد برگرفته از رویکرد خانواده درمانی ساختاری (مینوچین، ۱۹۷۴؛ مینوچین و فیشمن، ۱۹۸۱) و خانواده درمانی راهبردی (هیلی، ۱۹۷۶) است.

BSFT بر سه سازه مرکزی استوار است: ۱) الگوهای تعاملی ساختاری و راهبردی سیستم (زاپوزینک و ویلیامز^[۲۴۷]،۲۰۰۰). خانواده سیستمی است که مرکب از افرادی می‌باشد که رفتارهایشان ضرورتاً بر اعضای دیگر خانواده تأثیر می‌گذارد. علاوه بر این اعضای خانواده با این رفتارها عادت می‌کنند. رفتارهایی که هزاران بار در طی سالیان متمادی رخ داده است. این رفتارها هستند که به صورت مشترک، سیستم خانواده را پی ریزی می‌کنند. ۲) الگوهای تعاملی تکراری، ویژگی های فردی یک خانواده هستند. ساختار خانواده ناسازگار با تعاملات تکراری خانواده مشخص می شود. از ویژگی های این خانواده این است که اعضای خانواده، با تکرار این الگوها، پاسخ های نامطلوب اعضای دیگر خانواده را باعث می‌شوند. در نگاه مفهومی سیستمی خانواده، یک ساختار ناکارآمد خانواده، نقش مهمی در بروز و حفظ مشکلات رفتاری، مصرف مواد و دیگر رفتارهای ضد اجتماعی دارد (زاپوزینک و کاست ورس^[۲۴۸]، ۱۹۹۹).

هدف BSFT این است که الگوهای رفتاری تکراری یا سیستم اجتماعی و فردی خانواده که در رسیدن خانواده به اهداف، موفق نیستند را مورد توجه قرار دهد. این باعث می شود که ماهیت تعاملات اجتماعی اعضای خانواده که گاهی اوقات به فرایند خانواده مربوط می شود را مورد توجه قرار دهد (روبینز، زاپوزینک، الکساندر و میلر^[۲۴۹]، ۱۹۹۸). فرایند خانواده عبارت است از ماهیت تعاملات یا سبک ارتباطی که شامل همه آن چیزی می شود که ارتباط غیر کلامی، نظیر احساسات، تن صدا و رابطه حسنه پایدار خانواده را در برمی گیرد. ۳)مداخلات راهبردی که مشکل مدار هستند، کاربردی، دقیق و حساب شده اند. جنبه مهم دیگر مداخلات عملی این است که تمرکز بر یک جنبه از واقعیت خانواده را انتخاب می‌کند (یک جوان مصرف کننده مواد^[۲۵۰] که درد می کشد)، که این مسئله به عنوان یک فوریت دیده می­ شود. به جای اینکه خانواده را در یک موقعیت واقعی داخل کنیم، نظیر یک تمرین عملی، تمرکز بر عمل کردن بر بخشی از سیستم خانواده است که به صورت تلاشی در جهت خلق یک حرکت به سمت خارج شدن از مشکل یا فراسوی آن، که الگوهای تعاملی ناکارآمد خانواده است، می‌باشد (رابینز و زاپوزنیک^[۲۵۱]، ۲۰۰۰).

BSFT اهداف خود را برای تغییر الگوهای خانوادگی مشکل دار که سوء مصرف مواد و علائم مرتبط را حفظ ‌می‌کنند و همچنین مداخله در مدرسه و دیگر نظام ها برای کاهش خطر و تقویت عوامل محافظت کننده از خانواده درمانی ساختاری و راهبردی اقتباس می‌کند. در مطالعه ای بر روی نوجوانان مصرف کننده مواد، BSFT به نحو مؤثری مصرف ماریجوانا و مشکلات رفتاری را کاهش داد و کارکرد خانواده را در مقایسه با درمان گروهی بهبود بخشید (سانتیسبان و همکاران^[۲۵۲]، ۲۰۰۳). در مجموع، BSFT برای سوء مصرف مواد مخدر در نوجوانان بسیار نوید بخش بوده است (آستین، مک گووان و واگنر^[۲۵۳]، ۲۰۰۵).

خانواده درمانی چند بعدی (^[۲۵۴]MDFT)

از دیگر سو دامنه ی شمول این اصل بر اساس مقررات قانون آیین نامه ی داخلی مجلس محدود شده است. مطابق ماده ۱۹۸ اصلاحی این آیین نامه حق تحقیق و تفحص شامل “شورای نگهبان، مجلس خبرگان رهبری، مجمع تشخیص مصلحت نظام و پرونده های جریانی مراجع قضایی و امور ماهیتی قضایی نمی شود و ‌در مورد دستگاه هایی که زیر نظر مقام مقام معظم رهبری هستند با اذن معظم له امکان تحقیق و تفحص توسط مجلس وجود دارد.” به نظر می‌رسد، در مقام نظر، این بخش از قانون آیین نامه ی داخلی مجلس با صراحت و اطلاق و عموم مذکور در اصل ۷۶ منطبق نیست و عبارت “تمام امور کشور” تک تک نهادها و مقامات عمومی کشور را در بر می‌گیرد.

به هر حال، بر اساس مقررات پیش گفته، مجلس شورا تقریبا بر تمامی ارکان حکومت نظارت سیاسی دارد و موجب نظارت عمومی می شود، البته سیاسی بودن تحقیق و تفحص بدان معنا نیست که نمایندگان از آن به عنوان ابزار سیاسی و جناحی استفاده کنند و آن را به عامل فشار بر علیه رقبای جناحی و حزبی خویش تبدیل کنند^[۱۰۷]، انجام تحقیق و تفحص سبب شفاف شدن عملکرد نهاد تحت تحقیق و همچنین رشد اگاهی های عمومی در این زمینه می شود. این اقدام در نهایت بر شکل گیری داوری سیاسی شهروندان و افکار عمومی تاثیر می‌گذارد. این گونه داوری ها و افکار عمومی نیز به نوبه ی خود به طور غیر مستقیم تعیین کننده ی انتصاب های عمومی است و به طور مستقیم نتایج انتخابات گوناگون را رقم می زند. نظارت سیاسی دارد ‌به این دلیل که تحقیق و تفحص های مجلس می‌تواند زمینه ساز طرح دعوا در دادگاه های صالح و یا سلب قدرت از مقامات حکومتی شود.

1. نظارت بر شوراهای اسلامی

بر اساس ماده ۱۰ قانون تشکیلات، وظایف و انتخابات شوراهای اسلامی کشور و انتخاب شهرداران، پاره ای از مقامات می‌توانند در جلسات شورای اسلامی حوزه ی مسئولیت، خود بدون حق رأی‌ شرکت کنند. نمایندگان در مجلس شورای اسلامی از جمله ی این مقامات هستند. حضور نمایندگان در این جلسات به واقع بر شیوه ی عمل شوراها تاثیر می‌گذارد و نیز اطلاعات لازم را به منظور اعمال نظارت در اختیار نمایندگان قرار می‌دهد.

افزون بر این و مهم تر سه نفر از نمایندگان مجلس شورای اسلامی (دو نفر از اعضای کمیسیون شوراها و امور داخلی کشور و یک نفر از اعضای کمیسیون اصول ۸۸ و ۹۰ قانون اساسی) در هیئت مرکزی حل اختلاف و رسیدگی به شکایات که به منظور رسیدگی به شکایات مبنی بر انحراف شوراها از وظایف قانونی تشکیل می‌شوند عضویت دارند. همچنین دو نفر از نمایندگا استان مربوط در مجلس شورا عضو هیئت حل اختلاف و رسیدگی به شکایات استان است.^[۱۰۸] در صورتی که شوراهای تحت نظارت این هیئت ها درمدت مقرر قانونی در پاسخ به اعتراض به مصوبات از نظر ذی ربط ارجاع می شود. این هیئت موظف است ظرف بیست روز به موضوع رسیدگی و اعلام نظر کند^[۱۰۹] افزون بر این هرگاه شورا اقداماتی بر خلاف وظایف مقرر یا مخالف مصالح عمومی کشور و یا حیف و میل و تصرف غیر مجاز در اموالی که وصول و نگهداری آن را به نحوی به عهده دارد انجام دهد، به پیشنهاد کتبی فرماندار، موضوع جهت انحلال شورا به هیئت حل اختلاف استان ارجاع می شود. این هیئت پس از رسیدگی به شکایات، می‌تواند شوراهای روستا را منحل کند و ‌در مورد سایر شوراها، در صورت انحراف از وظایف قانونی، به هیئت مرکزی پیشنهاد انحلال می‌دهد. البته شوراهای منحل شده می‌تواند ظرف مدت یک ماه از تاریخ ابلاغ رأی‌ در اعتراض به دادگاه صالح شکایت کند و دادگاه مکلف است خارج از نوبت ‌به این شکایات رسیدگی کند.^[۱۱۰]در صورتی که هر یک از اعضای شوراها شرایط عضویت را از دست داده یا در انجام وظایف قانونی خود مرتکب قصور یا تقصیر شده با اقدامی که موجب توقف یا اخلال در انجام وظایف شورا شود یا عملی خلاف شئون اعضای شورا انجام داده باشد، به یکی از مجازات های اخطار کتبی با درج در پرونده ی شورایی بدون اعلان عمومی اخطار کتبی با درج در پرونده ی شورایی و اعلان عمومی، کسر از مبالغ دریافتی بابت عضویت در شورا(حقوق، حق الجلسه و عناوین مشابه) حداکثر تا یک سوم از یک ماه تا یک سال محرومیت از عضویت در هیئت رئیسه ‌و نمایندگی درشوراهای فرادست وعناوین مشابه حداقل به مدت یک سال سلب عضویت موقت از یک ماه تا یک سال، سلب عضویت برای باقی مانده ی دوره شورا، ممنوعیت ثبت نام در انتخابات شوراها برای مدت حداقل یک دوره، سلب عضویت دائم از عضویت در شورا وممنوعیت ثبت نام در انتخابات شوراها محکوم می شود. افزون بر این افرادی که از آن ها سلب عضویت می شود می‌توانند به دیوان عدالت اداری شکایت نمایند که دیوان خارج از نوبت به مورد رسیدگی می‌کند و رأی‌ آن قطعی و لازم الاجرا است. اعضایی که به سایر مجازات ها محکوم شده اند می‌توانند ظرف ۲۰ روز از تاریخ ابلاغ رأی‌ به هیئت حل اختلاف مرکزی شکایت نماید و هیئت مذکور خارج از نوبت به موضوع رسیدگی خواهد کرد.^[۱۱۱] نحوه ی رسیدگی به اتهامات اعضای شورای روستا و بخش،‌ به پیشنهاد شورای شهرستان و یا فرماندار،‌‌در مورد شورای شهر و شهرستان، به پیشنهاد شورای استان ویا استاندار و تصویب هیئت حل اختلاف استان، ‌در مورد اعضای شورای استان، به پیشنهاد شورای عالی استان ها و استاندار و ‌در مورد شورای عالی استان ها، به پیشنهاد وزیر کشور و تصویب هیئت حل اختلاف مرکزی^[۱۱۲]

نقش هیئت های یاد شده در انحلال شوراهای تحت نظارت تا حدی شبیه به نقش مجلس در رسیدگی به شکایات ارسالی به کمیسیون اصل ۹۰ و اعمال حق سوال و استیضاح است. از این رو به رغم اینکه نمایندگان مجلس در هیئت های یاد شده در اقلیت هستند، مجلس شورا می‌تواند بر شیوه ی کار شورا ها و عملکرد اعضای آن ها نظارت داشته باشد.

گفتار دوم:نظارت درونی

افزون بر نظارت های فراگیر بیرونی، مجلس شورا بر اجزای خود نیز نظارت دارد. از باب نمونه به مواردی چند اشاره می شود:

بند اول: نظارت بر کمیسیون ها و هیات رئیسه

• نقش فناوری اطلاعات در پیش‌بینی

با توجه به اینکه پیش‌بینی از داده های بسیاری استفاده می‌کند، فناوری اطلاعات نقشی اساسی در پیش‌بینی دارند. ماژول پیش‌بینی که اغلب تحت عنوان ماژول برنامه‌ریزی تقاضا نامیده می‌شود، یکی از نرم افزارهای کلیدی زنجیره تأمین است. استفاده از فناوری اطلاعات مزایای بسیاری برای پیش‌بینی دارد.

• مدیریت ریسک در پیش‌بینی

زمانی که برای آینده برنامه‌ریزی می‌شود، ریسک‌های مرتبط با خطای پیش‌بینی باید لحاظ شوند. خطاهای پیش‌بینی می‌توانند به تخصیص نادرست منابع در موجودی، تسهیلات، حمل و نقل، منبع یابی، قیمت گذاری و حتی مدیریت اطلاعات است. عوامل بسیاری می‌توانند منجر به خطاهای پیش‌بینی شوند.

دو استراتژی اصلی برای کاهش ریسک‌های پیش‌بینی عبارتند از افزایش ‌پاسخ‌گویی‌ و استفاده از فرصت‌هایی برای ادغام تقاضاها.

برنامه‌ریزی ادغامی‌در زنجیره تأمین

در این فصل درباره روش برنامه‌ریزی ادغامی‌برای اتخاذ تصمیماتی درباره تولید، بیرون سپاری، موجودی و تعویق موجودی بحث شده است.

• نقش برنامه‌ریزی ادغامی‌ در زنجیره تأمین

دنیایی را فرض کنید که در آن هیچگونه محدودیتی از لحاظ ظرفیت تولیدی، حمل و نقل، انبارداری و حتی اطلاعات وجود ندارد. در این صورت نیازی به برنامه‌ریزی برای پیش‌بینی تقاضا وجود ندارد. در دنیای واقعی ظرفیت هزینه دارد و زمان‌های تحویل طولانی هستند. از اینرو شرکت‌ها باید تصمیماتی با توجه به سطوح ظرفیت، تولید، بیرون سپاری و قیمت‌گذاری اتخاذ نمایند.

برنامه‌ریزی ادغامی ‌فرایندی است که به وسیله آن یک شرکت سطوح ایده‌آل ظرفیت، تولید، قرارداد جانبی، موجودی و حتی قیمت‌گذاری در طول یک افق زمانی را تعیین می‌کند. هدف برنامه‌ریزی ادغامی ‌برآوردن تقاضا و بیشینه‌سازی سود است. در برنامه‌ریزی ادغامی‌تصمیمات در سطح ادغامی ‌اتخاذ می‌شوند.

در حالت سنتی برنامه‌ریزی ادغامی ‌در سطح بنگاه انجام می‌شد و به عنوان بخشی از زنجیره تأمین مدنظر قرار نمی‌گرفت. اما برنامه‌ریزی ادغامی‌یکی از مهمترین مسائل در زنجیره تأمین است. این برنامه‌ریزی برای اثربخش بودن به اطلاعاتی از سرتاسر زنجیره تأمین نیاز دارد.

اهداف اصلی برنامه‌ریزی ادغامی‌تعیین پارامترهای عملیاتی زیر در طول افق زمانی مشخص است:

نرخ تولید: تعداد واحدهای تکمیل شده در هر واحد زمان (نظیر هر هفته یا هر ماه)

نیروی کار: تعداد کارگران/ میزان ظرفیت مورد نیاز برای تولید در طول زمان

اضافه‌کاری: میزان اضافه‌کاری تولید برنامه‌ریزی شده

سطح ظرفیت ماشین: تعداد واحدهای ظرفیت ماشین آلات مورد نیاز برای تولید

قرارداد جانبی: ظرفیت قرارداد جانبی مورد نیاز در طول افق برنامه‌ریزی

کمبود: تقاضای برآورده نشده در پریودی که ایجاد می‌شود لیکن به پریودهای بعدی موکول می‌شود.

موجودی در دسترس: موجودی برنامه‌ریزی شده که در پریودهای مختلف در افق برنامه‌ریزی نگهداری می‌شود.

برنامه‌ریزی ادغامی‌به عنوان برنامه کاری برای عملیات به کار می‌رود و پارامترهایی را تعیین می‌کند که از طریق آن ها تصمیمات تولید و توزیع کوتاه مدت اتخاذ می‌شوند.

• مسأله برنامه‌ریزی ادغامی‌

هدف برنامه‌ریزی ادغامی‌برآوردن تقاضا به شیوه‌ای است که سودآوری بنگاه حداکثر شود. می‌توان مسأله برنامه‌ریزی ادغامی‌را به صورت رسمی ‌به صورت زیر بیان کرد:

با مشخص بودن پیش‌بینی تقاضا برای هر پریود در افق برنامه‌ریزی، سطح تولید، موجودی و ظرفیت (داخلی و بیرون سپاری شده) را برای هر پریود بگونه‌ای تعیین کنید که سودآوری شرکت در افق برنامه‌ریزی را بیشینه سازد.

برای برنامه‌ریزی ادغامی‌شرکت باید افق برنامه‌ریزی را مشخص کند. افق برنامه‌ریزی دوره زمانی است که برنامه ادغامی‌در پی ارائه راه حل است (معمولاً ۳ تا ۱۸ ماه). شرکت همچنین باید طول پریود زمانی در افق برنامه‌ریزی را تعیین کند (هفته، ماه، فصل). در مرحله بعدی شرکت اطلاعات مورد نیاز برای ایجاد برنامه ادغامی‌را تعیین می‌کند. برنامه‌ریزی ادغامی ‌اطلاعات زیر را نیاز خواهد داشت:

پیش‌بینی پریود t

هزینه های تولیدی

• • • هزینه های نیروی کار، زمان عادی و اضافه‌کاری
  • • هزینه های تولید با قرارداد جانبی
  • هزینه های تغییر ظرفیت

ساعات نیروی کار/ ماشین مورد نیاز هر واحد

هزینه نگهداری موجودی

هزینه کمبود موجودی یا تعویق سفارشات

محدودیت‌ها

• • • محدودیت‌های اضافه‌کاری
  • • محدودیت‌های اخراج
  • • محدودیت سرمایه در دسترس
  • • محدودیت‌های کمبود موجودی یا تعویق سفارش
  • محدودیت‌های تأمین کنندگان

با بهره گرفتن از این اطلاعات شرکت تصمیمات زیر را در افق برنامه‌ریزی اتخاذ می‌کند:

میزان تولید در زمان عادی، اضافه‌کاری و قرارداد جانبی: برای تعیین تعداد کارگران و سطوح خرید تأمین کننده

موجودی نگهداری شده: برای تعیین فضای انبار و سرمایه کاری مورد نیاز

سفارشات عقب افتاده/ میزان کمبود: برای تعیین سطوح خدمت مشتری

استخدام/ اخراج نیروی کار: برای تعیین مسائل مرتبط با نیروی کار

افزایش/ کاهش ظرفیت ماشین آلات: برای تعیین اینکه آیا نیاز به خرید یا بیکاری تجهیزات نوین است یا خیر.

کیفیت برنامه ادغامی‌تاثیر مهمی‌بر سودآوری سازمان دارد.

• استراتژی‌های برنامه‌ریزی ادغامی‌

برنامه‌ریزان ادغامی‌باید میان هزینه های ظرفیت، موجودی و تعویق سفارشات موازنه کنند. برنامه‌ای که منجر به افزایش یکی از این هزینه ها شود، منجر به کاهش دو هزینه دیگر خواهد شد. دستیابی به سودآورترین موازنه هدف برنامه‌ریزی ادغامی‌است.

در حالت کلی یک سازمان باید ترکیبی از سه هزینه را برای برآورد تقاضا به بهترین نحو به کار گیرد. از اینرو موازنه اساسی میان سه پارامتر زیر است:

• • • ظرفیت
  • • موجودی
  • تعویق/ فروش از دست رفته

سه استراتژی متمایز برای موازنه میان این هزینه ها وجود دارد. این استراتژی‌ها شامل موازنه میان هزینه های سرمایه‌گذاری، اندازه نیروی کار، ساعات کاری، موجودی و فروش‌های عقب افتاده است. سه استراتژی به شرح زیر می‌باشند:

1. 1. استراتژی تعقیب – استفاده از ظرفیت به عنوان اهرم.

1. 1. استراتژی انعطاف‌پذیری زمانی نیروی کار یا ظرفیت – استفاده از تجهیزات به عنوان اهرم.

1. استراتژی هموار – استفاده از موجودی به عنوان اهرم.

• برنامه‌ریزی ادغامی‌با بهره گرفتن از برنامه‌ریزی خطی

همان‌ طور که بیان شد هدف برنامه‌ریزی ادغامی‌بیشینه‌سازی سود و برآورد تقاضا است. هر شرکت در تلاش برای برآوردن تقاضا با محدودیت‌های مشخصی چون ظرفیت تجهیزات یا قابلیت تأمین کنندگان در تحویل یک قطعه مواجه‌اند. یک ابزار مؤثر برای بیشینه‌سازی سود در حضور مجموعه‌ای از محدودیت‌ها برنامه‌ریزی خطی است. در این شیوه تابع هدف کمینه سازی هزینه های تولید (دستمزد در ساعات عادی و اضافه کاری، استخدام و اخراج، قرارداد جانبی، نگهداری موجودی و کمبود) است. همچنین محدودیت‌هایی چون نیروی کار، استخدام و اخراج، ظرفیت، موازنه موجودی و اضافه کاری نیز در مدل مدنظر قرار می‌گیرد.