1. امنیت شغلی

امنیت شغلی به عنوان یکی از عناصر اصلی بازاریابی داخلی مطرح است. این جنبه از بازاریابی داخلی تجهیز کارکنان را در زمینه امنیت شغلی قابل‌قبول در برمی‌گیرد. هر کاهش در زمینه بهره‌وری و یا سودآوری ممکن است به انتقال، آموزش مجدد و گردش شغلی کارکنان منجر گردد. به عنوان یک‌راه جلوگیری از ریزش کارکنان، به‌کارگیری مجدد آن‌ ها در سایر بخش‌ها امکان‌پذیر است. بررسی‌ها بیانگر این واقعیت هستند که با افزایش سطح امنیت شغلی کارکنان، رضایتمندی، وفاداری و اعتماد به مدیریت افزایش می‌یابد (یونسی فر و همکاران،۱۳۹۲).

          1. آموزش‌های متنوع و گسترده:

در یک اقتصاد جهانی توسعه‌یافته، ایجاد و توسعه دانش یکی از عوامل مهم دستیابی به مزیت رقابتی در عرصه جهانی است. عموماً آموزش کارکنان در رابطه با شناخت و حل مسائل، ایجاد تغییرات ضروری ‌در زمینه فرایندها و روش‌های انجام کار و خدمات پس از فروش محصولات است. بر اساس تحقیقات انجام‌گرفته مشخص گردیده است که سرمایه‌گذاری ‌در زمینه آموزش نتایج ملموسی را به همراه خواهد داشت که این نتایج بهبود نگرش‌ها، افزایش مهارت‌ها در رابطه با ارتقای کیفیت خدمات و رضایتمندی و وفاداری کارکنان را در بردارد. (یونسی فر و همکاران،۱۳۹۲)

          1. ارتباطات داخلی:

ارتباطات داخلی، رسمی یا غیررسمی، یک جزء کلیدی از بازاریابی داخلی است (لینگز و گرینلی، ۲۰۰۵؛ رفیق و احمد[۲۱]،۲۰۰۰، کاندامپولی،۲۰۰۷). رفیق و احمد (۲۰۰۰) پیشنهاد کردند که مدیران باید توجه بیشتری نسبت به ارتباط با زیردستان خود داشته باشند به‌طوری‌که کارکنان خط مقدم نقش و اهمیت خود را در دستیابی به اهداف سازمانی درک کنند. استدلال آن‌ ها مطابق با آنچه کلارک، هارتلین و جونز[۲۲] (۲۰۰۹) گزارش دادند که مدیران باید تعهد خود را با برقراری ارتباط واضح‌تر ‌در مورد نقش کارکنان خدمات خط مقدم در انجام مأموریت‌های هتل نشان دهند. زیتامل، بری و پاراشورمن[۲۳] (۱۹۸۸) پیشنهاد کردند که فرکانس، کیفیت و دقت ارتباط رو به پایین نقش ابهام کارکنان را متعادل می‌کند و در نتیجه، رضایت شغلی را بهبود می‌بخشد. لینگز و گرینلی (۲۰۰۵) گزارش دادند که بازاریابی داخلی، ازجمله شیوه های مختلف ارتباط رسمی و غیررسمی، با نگرش کاری کارکنان مرتبط است.

فعالیت‌های بازاریابی داخلی در این سازمان از طریق ارتباطات داخلی رسمی و ارتباطات داخلی غیررسمی بین مدیریت و کارکنان اتفاق می‌افتد (لینگز و گرینلی، ۲۰۰۵). در بسیاری از مواقع، هدف ارتباطات داخلی رسمی جمع‌ آوری بازخورد کارکنان ‌در مورد کیفیت کار، نگرش نسبت به کار و انتشار اطلاعات به کارکنان به طور منظم است. با توجه به ماهیت دوره‌ای آن، یک تیم مدیریت با بهره گرفتن از ارتباطات داخلی رسمی به‌تنهایی نمی‌تواند برای نیازهای کارکنان و خواسته‌های فوری پاسخگو باشد (کلامپیت، دکوچ و کاشمن[۲۴]، ۲۰۰۰). ازاین‌رو، ارتباطات داخلی غیررسمی نقش مهمی برای تکمیل ارتباطات داخلی رسمی از طریق شبکه‌ای از تماس رسمی یا شخصی بین مدیریت و کارکنان دارد (باسول، بینگهام و کلوین[۲۵]، ۲۰۰۶). با توجه به مهر و دوستی، ارتباطات رسمی به ارتباطات شخصی‌تر و خودبه‌خودی بین دو طرف اشاره دارد. ارتباطات داخلی رسمی اطلاعات حیاتی برای مدیران ارشد فراهم می‌کند و آن‌ ها می‌توانند ارتباطات داخلی غیررسمی مؤثرتر به کار گیرند و می‌توانند تصمیم‌گیری‌شان را بهبود بخشند. (فای[۲۶]، ۲۰۱۱) علاوه بر این، مدیران ارشد سازمان که مراقبت بیشتری ‌در مورد کارکنان و استفاده از ارتباطات داخلی رسمی برای شناسایی نیازهای کارکنان دارند ممکن است یک‌قدم جلوتر در پیاده‌سازی ارتباطات داخلی غیررسمی باشند. بیلی و تو (۲۰۱۳) تولید اطلاعات داخلی و انتشار در کازینوهای ماکائو را موردمطالعه قراردادند. با بهره گرفتن از چارچوب مدیریت دانش (لانکویست و پیرتیماکی[۲۷]، ۲۰۰۶؛ مارویک[۲۸]، ۲۰۰۱)، بیلی و تو (۲۰۱۳) نشان دادند که ارتباط رسمی ازجمله تعامل رسمی چهره به چهره بین مدیران و کارکنان خدمات به بهبود فضای کسب‌وکار کمک می‌کند (لانکویست و پیرتیماکی، ۲۰۰۶). ارتباط رسمی تضمین می‌کند که مدیریت مناسب‌ترین اطلاعات برای تصمیم‌گیری را به دست می‌آورد؛ آن ارتباطات غیررسمی را به دنبال دارد. در انتقال دانش یا فن‌آوری، چوی[۲۹] (۲۰۰۹) استدلال می‌کند که ارتباطات رسمی ‌باید ارتباطات غیررسمی که به منظور ایجاد اعتبار یا به دست آوردن اعتماد از اتخاذکنندگان فن‌آوری است، مقدم کند.

  • ارتباطات داخلی رسمی

توضیح می‌دهد که چگونه این سازمان به طور منظم اطلاعات ‌در مورد احساسات کارمند جمع‌ آوری می‌کند (تو و همکاران،۲۰۱۵). ارتباطات داخلی فاصله بین مدیران و کارکنان را کاهش می‌دهد و این امکان را به مدیران می‌دهد که ‌در مورد نیازها و خاسته‌های کارکنان اطلاعات جمع‌ آوری نمایند.

  • ارتباطات داخلی غیررسمی

در حالی که ارتباطات داخلی غیررسمی به حدی که یک مدیر با کارکنان تعامل دارد برای درک اینکه چگونه کارکنان احساس می‌کنند و کارکنان زمانی که در محل کار هستند چه می‌خواهند، اشاره دارد. (تو و همکاران،۲۰۱۵)

          1. ارائه پاداش‌های سخاوتمندانه

ارائه حقوق و مزایای بالاتر از متوسط سطح صنعت و پرداخت متناسب با عملکرد و بهر ه وری، یکی از روش‌های اعمال این کار است. بر اساس بررسی‌های انجام‌شده مشخص گردیده که کارکنان شرکت‌های با حقوق و مزایای بالاتر از متوسط، دارای سطوح رضایتمندی و تعهد بیشتری نسبت به سازمان هستند (یونسی فر و همکاران، ۱۳۹۱).

        1. برنامه های بازاریابی داخلی
موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت


فرم در حال بارگذاری ...