کارکنان بعنوان مستخدم

کارکنان بعنوان منبع ایده

مؤاخذه در شکست ایده کارکنان

استقبال از شکست در ایده کارکنان

برنامه ریزی برای کارکنان
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

استقلال در کار

تقویت حجم کار کارکنان

کارکنان منشاء کسب مزیت رقابتی

کار در فضای قواعد و مقررات

کار در فضای اعتماد

پس از دانستن این موضوع، نوبت به بررسی رفتارهای رهبری موثر در بهبود رفتار خلاقانه کارکنان می رسد. بطور کلی، رفتارهای مدیریتی زیر روی خلق ایده ها، رفتارهای عملی یا هر دو اثر می گذارد:
الف) مشورت :
اولین اولویت رهبری، مشارکت دادن افراد مناسب، در زمان های مناسب و به میزان مناسب در کارهای خلاق است. مشارکت افراد از زمانی شروع می شود که رهبر نقش کارکنان را بازتعریف می کند. در این رویکرد، کارکنان بجای آنکه آستین ها را بالا زده و استراتژی را از بالا به پایین اجرا کنند، باید در تخیل مشارکت کنند (آمابیل،۱۳۸۷)
وقتی کار جدیدی اجرا می شود، کسانی که مجبورند آنرا بپذیرند اجازه تأثیر روی تصمیمگیری را باید داشته باشند. مردم کمتر به خاطر ایده یک فرد دیگر تحریک می شوند مگر آنها که بتوانند آنر ا تغییر دهند. اگر از کارمندی بخواهیم کاری را انجام دهد نمی توانیم انتظار نتیجه خوبی داشته باشیم مگر اینکه یافته های بیان شده را در نظر بگیریم. بنابراین مشارکت در تصمیم گیری را می توا ن بعنوان یک عامل قوی رفتار خلاقانه در نظر گرفت.گروک، طی مطالعه ای رابطه مستقیم بین نوآوری و روش رهبری مشارکتی را دریافت و بیان داشت که این نوع رهبری دخالت افراد و ایجاد انگیزه برای خلق ایده های جدید و تلاش برای اجرای موفق آنها را تقویت می کند (متقی و حسن زاده،۱۳۸۹).
ب) تحریک عقلایی:
افزایش آگاهی کارکنان از مشکلات و ترغیب آنها به تفکر مجدد درمورد روش های قدیمی انجام کار هدف اصلی این روش است. تحریک عقلایی فرصتهایی برای کارکنان ایجاد می کند تا ایده های مختلفی را خلق کنند. برانگیختن یا حتی تطمیع کارکنان برای انجام کار و فکر کردن روی مسائلی که اخلاق ی نیستند یا ا زسوی قانون منع شده اند اما می توانند بعنوان یک راه حل باشند، از مثال های این روش است.
اسکات و بروس (۱۹۹۲)، طی مطالعه هایی در شرکت های تحقیق و توسعه نشان دادندکه وقتی رهبران از کارکنان خود انتظار نوآوری دارند، کارکنان رهبران خود را تشویق کننده و تسهیل کننده تلاش مبتکرانه می‌بینند و رفتارهای خلاق تری نشان می دهند. وقتی افراد بدانندکه خلق ایده هم مهم است، این رفتار را بیشتر نشان می دهند (اسکات و بروس،۱۹۹۲).
ج) گشودن درب های سازمان به روی دیدگاه ها:
فرانس یوهانسن، مولف «اثر مدیچی» یافته های خود را بر اساس مصاحبه با افراد خلاق در زمینه های گوناگون، اینگونه بیان می کند: احتمال نوآوری در زمانی که افراد از رشته، زمینه و حوزه های تجربی مختلف تفکرات خود را به اشتراک می گذارند، به مراتب بیش تر است. گاهی پیچیدگی یک مسئله نیاز به جنبه های متنوعی از تخصص ها و یا تفکرات دارد. همچنین، گاهی بکارگیری روش ها یا عادات یک حوزه کاری در حل مسئله حوزه کاری دیگر، باعث پیشرفت هایی می شود.
بر اساس مطالعه انجام شده توسط جفری سانچز- برکس استاد دانشگاه میشیگان و همکارانش، فیونا لی از کالج میشیگان و چی یینگ چنگ از دانشگاه کلمبیا، حتی در محدوده تفکر انفرادی، تنوع، خلاقیت را توسعه می دهد (آمابیل،۱۳۸۷).
د) ایجاد سازوکار فیلتر :
مدیران باید علاوه بر آبیاری و تقویت ایده ها، عوامل فاقد قابلیت را نیز از میان بردارند. در مقابل هر ایده ای با امکان تجاری شدن، هزاران ایده وجود دارند که ارزش پیگیری ندارند. در چه زمان توسط چه کسی باید این تشخیص داده شود؟
یک مکتب فکری می گوید، نزدیکترین افراد به ایده، صالح ترین آن ها برای این کار هستند، مشروط بر اینکه تخصص و تعهد لازم را برای موفقیت آن داشته باشند (آمابیل،۱۳۸۷).
ه) مدل سازی نقش خلاقانه :
دیون و جیسی معتقدند مدیرانی که به صورت خلاق عمل می‌کنند، خود را در معرض رقابت خلاق قرار می‌دهندکه نوآوری بیشتری در میان پیروان خود ایجاد می‌کند. یعنی مدیرانی که همیشه به دنبال راه های بهتر انجام کار و بهبود نتایج هستندکارکنان را نیز به چنین روشی ترغیب می کنند. این مدل شانس تولید ایده توسط زیردستان را افزایش می دهد.
اسمیت و شلی دریافتند که کسانی که در یک محیط کاری خلاق قرار داشتند، توانستند خلاقیت را از این مدل آموخته و رفتار مبتکرانه تری داشته باشند (متقی و حسن زاده،۱۳۸۹).
همچنین وظیفه رهبری، ترسیم مراحل نوآوری و شناسایی فرایند های مختلف، مجموعه مهارت ها و تکنولوژی پشتیبان مورد نیاز مراحل است (آمابیل،۱۳۸۷).
و) تحریک انتشار دانش :
تحریک انتشار اطلاعات در میان زیردستان، خلق ایده را تقویت می کند. تشکیل جلسات غیر رسمی برای پخش دانش در میان افراد خلاق مورد توجه است. همیشه خوب است که افراد از نحوه انجام کار آگاه باشند.
مامفورد معتقد است بخشی از توانایی خلق ایده کارکنان به آگاهی آنها از نیازها،گرایشات و مشکلات درمحیط کاری و حرفه ایشان بستگی دارد. این نوع دانش به منبعی برای افراد جهت تولید ایده های جدید تبدیل می شود (مامفورد و گاستافسون،۱۹۸۸).
ز) تامین دیدگاه ها :
ارائه یکسری دستورات، اهداف و راهنمائی های کلی این امکان را برای کارکنان فراهم می کندکه دیدگاهی برای تلاش خلاقانه خود داشته باشند. این دیدگاه، خلق ایده و رفتار عملی را به دلایل مختلفی تقویت می کند. این کار ابتدا ملاکی را فراهم می کندکه نشان می دهدکدام ایده مناسب تر خواهد بود. در ثانی اگر ایدهای مشابه دیدگاه کارکنان باشد، متقاعدکردن آنها نسبت به ارزش آن و راهنمایی اجرای آن آسان تر خواهد بود. هانسل نیز بیان کرده است که استفاده از یک دیدگاه، منجر به یک پژوهش موفق و بارورتر شدن نتایج می شود (متقی وحسن زاده،۱۳۸۹).
ح) تفویض اختیار :
کراوز در پاسخ به این سؤال که آیا رهبران می توانند بر فرایند نوآوری از طریق دادن آزادی عمل و استقلال به کارکنان اثر بگذارند، دریافت که رابطه مستقیمی بین مطالب مذکور با انواع رفتار خلاقانه وجود دارد. در مطالعه‌های میان دانشمندان ناسا، اندرو و فاریس نتیجه گرفتندکه آزادی دادن به کارکنان برای کشف، بحث و تبادل نظر، با خلاقیت در ارتباط است (متقی و حسن زاده،۱۳۸۹).
ط) شعله ور کردن انگیزه ها :
انگیزاندن افراد برای بکارگیری حداکثر توان خود بویژه در کار خلاق حیاتی است. کارمندی که انگیزه ای برای مشغول کردن ذهن خود به یک مسئله ندارد، نمی تواند راه حل بدیع ارائه دهد. این که چه چیزی به خلاقیت تلنگر می زند، سال ها موضوع بحث و مناظره بوده است (آمابیل،۱۳۸۷).
ی) پاداش :