۳٫ میل به تغییر: در سازمان‌های هوشمند تغییر بیانگر چالش، موقعیتی برای تجربیات جدید و مهیج برای رسیدن به چیزی نو قلمداد می‌گردد. اشتیاق به تغییر نیازمند این است که آنقدر بزرگ باشیم که انواع تغییرات در چشم انداز راهبردی را بتوانیم تطبیق دهیم. در این سازمان‌ها کارکنان تشویق به اختراع و نوآوری و پیداکردن راه‌های بهتر انجام کار خود می‌شوند. محصولات و خدمات به طور مستمر با تغییر تقاضا و نیاز محیط کاری متحول می‌شوند.

۴٫ روحیه: جدا از سرنوشت مشترک، این عنصر شامل رضایت برای انجام چیزی بیش از استانداردهای تعیین شده کاری است در یک سازمان با روحیه پایین، کارکنان فقط کارهای خود را به درستی انجام می‌دهند، در حالی که در یک سازمان با روحیه بالا، بیشتر از حد انتظار و علاقه زیادی به کار دارند و از اینکه عضو سازمان هستند احساس غرور می‌کنند.

۵٫ اتحاد و توافق: بدون وجود یک سلسله قوانین جهت اجرا، هر گروهی در ادامه کار دچار مشکلات فراوان و اختلاف نظر خواهد شد. افراد و تیم‌ها باید خود را برای تحقق اهداف و رسالت سازمان، سازمان دهند مسئولیت‌ها، مشاغل را تقسیم کنند و یک سری قوانین را برای برخورد و ارتباط با یکدیگر و رویارویی با محیط، وضع نمایند.

۶٫ کاربرد دانش: امروزه اقداماتی که به پیروزی یا شکست در یک سازمان منجر شده‌اند، اساسأ بر پایه استفاده مؤثر از دانش، اطلاعات و داده ها بوده است. فعالیت هر سازمان به شدت به دانش کسب شده و تصمیمات درست آنی، وابسته است.

۷٫ فشار عملکرد: مدیران نباید صرفأ درگیر عملکرد باشند. در یک سازمان هوشمند، هر کس وظایف کاری خود را به درستی انجام می‌دهد، چرا که به معتبر بودن هدف‌هایشان باور و اعتقاد دارند و به صورت منطقی بین انتظارات فردی و سازمانی تعادل ایجاد شده است.

مدل کارل آلبرشت نسبت به سایر مدل‌های ارائه شده برای هوش سازمانی کامل تر است، او می‌گوید سازمانی که در جهت پتانسیل نهایی خویش در حرکت است برای یک توسعه همه جانبه باید به طور مداوم در هر هفت بعد کلیدی پیشرفت کند.

۲-۱-۱۲ توانمند سازهای کلیدی هوش سازمانی

داشتن یک مدل برای تعریف و ارزیابی جایگاه هوش سازمانی در یک سازمان، می‌تواند خیلی مفید باشد. ولی سؤال‌های اصلی که هر مجری باید با آن مواجه شود عبارتند از: ما چگونه می‌توانیم سطح هوش جمعی را در کارمان افزایش دهیم ؟ چگونه ممکن است که سطح آنتروپی را کاهش و سطح سینتروپی را افزایش داد ؟ استراتژی‌ها و اقدامات خاص برای باهوش شدن جمعی چیست ؟ ما حداقل می‌توانیم چهار استراتژی اولیه را که می‌تواند سازمان را هوشمندتر کند و در پیشرفت برای رسیدن به هدف و تعدیل کردن تغییرات مورد نیاز محیطی تواناتر کند، تعریف کنیم. شکل(۲-۴) نشان می‌دهد که چگونه این چهار عامل توانمند ساز (در مرکز)، با هفت بعد یا شاخص‌های کلیدی هوش سازمانی (حلقه بیرونی) می‌تواند یک دور نمای اجرایی قوی فراهم کند که از طریق آن می‌توان به رویکرد جامع توسعه سازمان به عنوان یک سازمان هوشمند دست یافت (آلبرشت، ۲۰۰۳، ۱۷)

گفتگوی استراتژیک

میل به تغییر

سرنوشت مشترک

تفکر استراتژیک

انجمن‌های ذینفع

رهبران فکری

روحیه

اتحاد وتوافق

زیربناهای دانش

ادهوکراسی‌ها

کاربرد دانش

فشار عملکرد

شکل (۲-۴) چشم انداز اجرایی برای هوش سازمانی و مدیریت دانش (البرشت، ۲۰۰۳)

این چهار عامل کلیدی می‌تواند حرکت پایدار سازمان را به سمت سطوح بالاتر هوشمندی جمعی هدایت کند عبارتند از:

1. رهبران فکری

در هر سازمان تعدادی از افراد هستند که می‌توانند فراتر از نقش و قوانین تعریف شده توسط ساختار سازمانی فکر کنند. وسعت دید آن ها، مهارت‌های ادراکی و توانایی در تشخیص و تعیین متغیرهای کلیدی و اولویت به کارگیری آن‌ ها در شرایط مختلف معمولأ آن ها را در هر کاری که مسئولیت آن را بر عهده دارند کارآمد می‌کند. اکثر مدیران دوراندیش می دانند که این افراد چه کسانی هستند. آن ها ممکن است در کارهای مدیریتی باشند یا در مسئولیت‌های دیگر، همانند متخصصان حرفه ای، یا مشاوران که برای ایجاد تغییر و بهبود سازمانی و ارتقاء هوش سازمانی آموزش دیده باشند.

1. انجمن‌های ذینفع

انجمن‌های ذینفع می‌توانند عوامل خیلی مؤثری در تغییر، پیشرفت سازمانی و بهبود هوش سازمانی باشند. متأسفانه آن‌ ها می‌توانند خیلی شکننده نیز باشند. بسیاری از مروجان مدیریت دانش تلقی شان این است که انجمن‌های ذینفع به صورت خود به خود شکل می گیرند و پیشرفت می‌کنند. البته آن ها اغلب خود به خود شکل می گیرند. معمولأ نیز به همان سرعت هم از بین می‌روند. جلسات موقت، گروه‌های بحث مجازی نمونه های از این انجمن‌ها هستند.

1. ادهوکراسی‌ها

بعضی مواقع یک موضوع سازمانی که مشکل و سخت است نیازمند یک گروه « گروه حل مسأله » یا ضربت است تا آن را حل کنند. بسیاری از سازمان‌ها از ادهوکراسی‌های تخصصی، تیم‌های ناپایدار، گروه‌های عملیاتی، کمیته‌ها یا گروه‌های مشورتی استفاده می‌کنند تا یک مشکل خاص سازمانی را حل کنند. به کار گیری آن ها در سازمان موجب ارتقاء هوش سازمانی می‌شود.

1. زیربنای دانش

امروزه هر سازمانی در اندازه مشخص یا پیچیده نیازمند یک سکو و زیربنای مشخص و در حال رشد مداوم است تا فرایند کاربرد دانش را حمایت کند. فناوری اطلاعات نه تنها یک ابزار بلکه یک ضرورت و یک عنصر حیاتی برای سازمان است که مدیران دانش لازم را از این طریق کسب نمایند (آلبرشت، ۲۰۰۹، ۱۷).

۲-۱-۱۳ ضرورت توجه به هوش سازمانی در سازمان

هوش سازمانی به تعبیر کارل آلبرشت عبارت است از توانایی که تمام توان فکری یک سازمان را به حرکت وا می­داردو این توانایی فکری به دستیابی به رسالت و ماموریتش متمرکز می­ شود (آلبرشت، ۲۰۰۲، ۸۸).

همچنین ماتسودا تعریف خود را از این مفهوم تحت عنوان توانایی یک سازمان در حل مسائل سازمانی ارائه می­دهد. امروز بر مدیران شرکت­ها ‌و دانشمندان عرصه مدیریت پوشیده نیست که سازمان­ها در مسیر حرکت خود با موضوعات متنوعی مواجهند و پدیده “پیچیدگی سازمانی” گریبان آن­ها را گرفته است.

این پیچیدگی از عوامل متعددی از قبیل موارد ذیل ناشی می­گردند:

• • گذشت زمان

• • تغییر سطح نیازمندی

• • پیشرفت علم و تکنولوژی

• • افزایش و گستردگی رقابت

• • تغییرات موجوددر شاخص­ های بازار

• • تکامل فهم و ادراک بشری

• وقوع چالش­های جدید

این موارد باعث پیچیدگی سازمانی می­گردد و دانشمندان و مدیران را با سازمان­ های پیچیده مواجه می­سازد. سازمان‌های پیچیده نوعا با مسائل و مشکلات سازمانی مواجه هستند. منظور از مشکلات سازمانی آن دسته از عوامل محدود کننده، مخرب، موانع و. . . که در حال حاضر مجموعه‌ای را از رسیدن به اهداف تعیین شده دور نگاه داشته و ظهور خارجی دارد ‌به این معنی که با یک بررسی ساده کارشناسی سطح کلی آن قابل کشف است و به صورت بالفعل به موقعیت سازمان آسیب وارد می­ کند. مسائل سازمانی عواملی هستند که اگرچه ‌در ظاهر آسیبی به وضعیت فعلی مجموعه وارد نمی کند، اما سازمان را از آنچه که می ­تواند به آن دست یابد باز نگه می­دارد و ممکن است با یک بررسی ساده قابل شناسایی نباشد (هلال، ۱۹۹۸، ۲۷۵).