همان طور که بیان گردید، برنز ایده اولیه رهبری مبادله ای و رهبری تحول آفرین را ارائه نمود. اما وی ابتدا این ایده را در عرصه سیاست مطرح کرد و سپس بس آن را وارد سطح سازمان نمود. پیرو تحقیقات برنز، در سال ۱۹۸۵، بس مدلی از رهبری را ارائه داد که برای موقعیت‌های ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری مبادله ای و تحول‌آفرین را تجویز می‌کرد. بس و آولیو^[۲۰] در سال ۱۹۹۵ این مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبری تحول‌آفرین و رهبری مبادله ای را مشخص نموده و حتی این مدل را در غالب پرسشنامه‌ای با نام «پرسشنامه چند عاملی رهبری » به صورت عملیاتی درآورند (هیگس^[۲۱]، ۲۰۰۳).

بس، رهبر تحول آفرین را کسی می‌داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتی با زیردستان برقرار می‌کند، کارکنان را تشویق می‌کند که از نیازهای شخصی فراتر رفته و در راستای تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرین زیردستان خود را بر می‌انگیزاند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند (بورک و کلینز^[۲۲]، ۲۰۰۱).

رهبری تحول آفرین فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه ها برای ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است. رهبران تحول آفرین از طریق گسترش و ترفیع اهداف زیردستان اعمال نفوذ می‌کنند و با ایجاد اعتماد در آن ها باعث می‌شوند آن ها بیشتر از انتظارات توافق شده عمل کنند ( رابینز، ۱۳۷۸).

نظریه رهبری تحول آفرین نظریه ای است که در آن مجموعه ای از مفروضات معنوی درباره رابطه رهبر و پیروان مطرح شده است (گارسیا^[۲۳] و همکاران، ۲۰۰۸). رهبری تحول آفرین به نوعی رهبری اطلاق می شود که در آن رهبران دارای موهبت الهی هستند و برای پیروان خود انگیزش معنوی و توجه ویژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان، آن ها را هدایت می‌کنند. رهبران تحول آفرین یک چشم انداز سازمانی پویا خلق می‌کنند که اغلب یک دگرگونی در ارزش های فرهنگی برای انعکاس نوآوری بیشتر را ضروری می‌سازد. رهبری تحول آفرین همچنین به دنبال برقراری یک رابطه بین علائق فردی و جمعی است تا به زیردستان اجازه کار کردن برای اهداف متعالی را بدهد (مطلبی اصل،۱۳۸۶).

رهبران تحول آفرین در باورها، ارزش ها و اهداف پیروان نفوذ کرده و تأثیر فوق العاده ای در پیروان خود به جای می‌گذارند. آن ها از طریق گفتار و کردارشان کل سازمان را دچار تحول می‌کنند. پیروان این رهبران نسبت به آن ها احساس اعتماد و وفاداری می‌کنند. نفوذ رهبران تحول آفرین از طریق کلمات، گفتگو، بینش و الهام بخشی به دیگران است (موغعلی، ۱۳۸۳). این رهبران وجوه مشترک زیادی نیز با رهبران فرهمند یا کاریزماتیک^[۲۴] دارند (دکستر^[۲۵] و دیگران، ۲۰۰۲).

رهبران تحول آفرین افراد جذابی هستند که زیردستان شان را به لحاظ عاطفی ‌و احساسی شناسایی می‌کنند و کارکنان زمانی به افزایش تلاش ها و کوشش های فوق العاده (اضافی) مبادرت خواهند کرد که آن ها با رهبران حمایتی و تحول آفرین کار بکنند. به علاوه رهبران تحول آفرین یک چشم‌انداز هدفمند و آرمانی را به شرکتی که کارکنان را برای اجرای اهداف موفقیت‌آمیز از طریق تأکید و علاقه‌مندی به سازمان بیش از افراد کنار هم گرد می‌آورد، ابلاغ می‌کنند (مرالز^[۲۶]، ۲۰۰۵).

هدف رهبری تحول آفرین این است که از طریق برانگیختگی فکری، نوآوری الهام بخش، ارتباط و روابط باز، گفتمان و همکاری را بین اعضای تیم افزایش دهد (ماورینس^[۲۷]، ۲۰۰۵). رهبران تحول آفرین با تحریک ذهنی و باز اندیشی پیروان آن ها را از نظر شناختی تحریک می‌کنند و همواره مانند مربی یا مشاور ملاحظات فردی را رعایت می‌کنند (خداداد، ۱۳۸۵). این رهبران در موقعیت های آموزشی هم مدیرانی خوب و هم راهنمایانی الهام دهنده هستند (کیمبرلی^[۲۸] و دیگران، ۲۰۰۷).

رهبری تحول آفرین باعث تعهد بیشتر کارکنان به محیط کار می شود (بیکاس^[۲۹]، ۱۳۷۹). چون این رهبران به علایق شخصی پیروان و شیوه های جدید توجه می‌کنند (احسانی و حاج هاشمی، ۱۳۸۴). کارکنانی که برای رهبران تحول آفرین کار می‌کنند اغلب فراتر از وظایف رسمی برای منفعت رساندن به سازمان انگیزش پیدا می‌کنند (زارعی، ۲۰۰۵).

رهبری تحول آفرین ممکن است به چندین شکل باشد. برنز دو نوع رهبری تحول آفرین را شناسایی ‌کرده‌است: اصلاح طلب و تکامل گرا. اصلاح طلب روی اجزا کار می‌کند در حالی که تکامل گرا بر روی کل، کار می‌کند. اصلاح طلب در جستجوی اصلاحات هماهنگ با روندهای موجود و سازگار با اصول و تئوری‌های متداول است‌. تکامل گرا به دنبال تعیین مسیر، جلوگیری یا نقض تئوری‌ها و تغییر اصول است.

۲-۸-۴٫ ویژگی های رهبری تحول آفرین

آولیو و دیگران چهار رفتار اصلی که رهبری تحول گرا را تشکیل می‌دهند به شرح زیر بیان می دارند:
نفوذ مطلوب یا کاریزما: نفوذ مطلوب باعث می شود که رهبران به عنوان مدل هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند (تونکه نژاد ،۱۳۸۶).

انگیزش الهامی: برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات آن ها صورت می پذیرد. تأکید انگیزش الهام بخش بر احساسات و انگیزه های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیروان.

تحریک هوشی: برانگیختن پیروان به وسیله رهبری به منظور کشف راه حلهای جدید و تفکر مجدد ‌در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان است. در واقع رفتار رهبر، چالشی را برای پیروان ایجاد می‌کند که دوباره ‌در مورد کاری که انجام می‌دهند، کوشش و تلاش و ‌در مورد چیزی که می‌تواند انجام یابد دوباره تفکر کنند.

ملاحظات شخصی: توجه به تفاوت های فردی پیروان و ارتباط با تک تک آن ها و تحریک آن ها از طریق واگذاری مسئولیت ها برای یادگیری و تجربه آن ها است. افراد به وسیله رهبران حمایت می‌شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نیازهای شخصی آن ها نگران هستند.

۲-۸-۵٫ مؤلفه های رهبری تحول آفرین

رهبری تحول آفرین برای عملی شدن به چهار مؤلفه یا عامل که به عنوان عناصر تشکیل دهنده این نظریه نیز شناخته شده اند نیاز دارد. این عوامل عبارتنداز:

نفوذ ایده آل (ویژگی­های آرمانی – رفتارهای آرمانی): در این حالت فرد، خصوصیات رهبر کاریزماتیک را دارد؛ مورد اعتماد و تحسین زیردستان است، زیردستان او را به عنوان یک الگو و مدل می‌شناسند و سعی می‌کنند که همانند او شوند. نفوذ آرمانی شامل ویژگی های آرمانی و رفتارهای آرمانی است.

الهام بخشی: رهبر کارکنان را ترغیب می‌کند تا به هدف و قابل دستیابی بودن آن با تلاش، باور پیدا کنند. این افراد معمولاً نسبت به آینده و قابل دسترس بودن اهداف خوش بین هستند.

ترغیب به تفکر : رهبر به صورت ذهنی کارکنان را بر می‌انگیزد. این رهبران پیروانشان را تشویق می‌کنند که در حل مسائل خلاقانه برخورد کنند و فروض بدیهی را مورد سؤال قرار دهند. آن ها پیروان را ترغیب می‌کنند که مشکلات را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار دهند و فنون حل مسئله نوآورانه را پیاده کنند.