ب. رویکرد ارگانیکی (انگیزشی): این رویکرد دیدگاهی از پایین به بالا است و کنترل را کاهش می­دهد. ‌بر اساس این رویکرد توانمندسازی برحسب باورهای شخصی افراد تعریف می­ شود. بر طبق این دیدگاه، افراد توانا دارای ویژگی­های مشترکی هستند که تحت عنوان ابعاد توانمندسازی مطرح می­شوند. این ابعاد اقدامات خاص مدیریتی نیستند بلکه منعکس­کننده­ تجربیات یا باورهای کارکنان ‌در مورد نقش آن­ها در سازمان می­باشند. ‌بنابرین‏ توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند بلکه طرز فکر کارکنان ‌در مورد نقش آن­ها در سازمان است. در عین حال مدیریت سازمان می ­تواند بستر لازم را برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم نماید. اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گیرند آن­ها باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم ­گیری هستند، آن­ها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده، احساس شایستگی و تبحر ‌در مورد توانایی‌های خود کنند و شایسته تأثیرگذاری بر سیستمی باشند که در آن کار ‌می‌کنند(زمانی­فر، ۱۳۹۰).

جدول ۲-۲: رویکردهای توانمندسازی روانشناختی (Bogler-Nir,2012)

رویکرد

هدف

راهبرد

نظریه پرداز

مکانیکی

قدرتمند کردن کارکنان
تفویض قدرت به زیردستان
فوی (۱۹۹۷)

شوول (۱۹۹۳)

بلاتچارد (۱۹۹۶)

ارگانیکی

انگیزشی
افزایش انگیزه کارکنان
احساس خود کارآمدی
کانگر و کاننگو (۱۹۹۸)

ارگانیکی

انگیزشی
افزایش انگیزه کارکنان
احساس خود کارآمدی
کانگر و کاننگو (۱۹۹۸)
شناختی
افزایش انگیزش درونی کارکنان
احساس شایستگی، معناداری، مؤثر بودن، خود مختاری
توماس و ولتوس (۱۹۹۰)

به طور خلاصه، رویکردهای اساسی توانمندسازی کارکنان و مؤلفه­ های آن­ها را ‌می‌توان در نمودار ۲-۲ مشاهده نمود (Bogler-Nir,2012).

ارتباطی

قدرتمندسازی

تفویض اختیار

تواناسازی

تقویت کفایت نفس

توانمندسازی

انگیزشی

افزایش انگیزش درونی

مؤثر بودن

روانشناختی

خودکارآمدی

معناداری

حق انتخاب

شکل ۲-۲ رویکردهای توانمندسازی (Bogler- Nir, 2012)

برای تحقق بخشیدن به مفهوم توانمندسازی مدل­های گوناگونی ارائه شده است. باید توجه داشت که تلاش برای تبیین توانمندسازی به شیوه­ای کاملاً عام تلاشی ناموفق است. هر سازمانی اقتضائات خود را دارد، ‌بنابرین‏ چالش توانمندسازی باید با توجه به نوع وظیفه و خصوصیات فردی انجام گیرد. با این وجود، برخی از ویژگی­های عام در ابعاد توانمندسازی توسط نویسندگان مختلف بیان شده است که به نظر می­رسد که صاحب‌نظران در این ویژگی­ها توافق نظر دارند. اکنون به شرح مختصر این مدل ها می­پردازیم.

الف) مدل چهار عاملی

محققان از جمله ملهم^[۱۳] (۲۰۰۴)، بر چهار عامل تأکید کرده ­اند که ارتباط مستقیم و تاثیر بسزایی بر توانمندسازی کارکنان دارند و در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص کرد تا سازمان­ها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریع و با کیفیت بالا باشند، و علاوه بر رضایت کارکنان، رضایت مشتریان و مراجعان را فراهم نمایند. ‌بر اساس این الگو، عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان عبارتنداز (طالبیان و وفایی، ۱۳۹۱):

1. 1. دانش و مهارت: ارتقای مهارت و دانش کارکنان که رابطه مستقیمی با کارآفرینی و اثربخشی کارکنان دارد و جایگزینی دانشگران به جای صنعتکاران ناشی از تغییر پارادایم در توسعه منابع انسانی است و توسعه دانش و مهارت کارکنان برگ برنده سازمان‌های دانشی است .

1. 1. اعتماد: رهبران، نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده های جدیدی هستند. جریان اطلاعات و دانش تاثیر مثبت بر این بعد و بر ‌پاسخ‌گویی‌ و مسئولیت پذیری کارکنان دارد.

1. 1. ارتباطات: ارتباطات دو جانبه وسیله­ای است که دانش کارکنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت بهتر به مشتریان گسترش خواهد داد . توزیع اطلاعات برای کارکنان به منظور عملکرد بالای سازمان حیاتی است. کانال­های ارتباطی و اطلاعاتی در سازمان­ها موجب ارتقای دانش و اعتماد سازمانی نیز می شود.

1. انگیزه­ ها: توجه به نیازها و انگیزه های کارکنان و پرداخت پاداش بر اساس عملکرد در این مدل موردنظر است و پاداش­های معنوی (غیر مادی) نسبت به پاداش­های مادی از اهمیت بیشتری برخوردارند .

دانش و مهارت

اعتماد

توانمندسازی

ارتباطات

انگیزه­ ها

شکل۲-۳: الگوی توانمندسازی چهارعاملی (طالبیان و وفایی، ۱۳۹۱)

ب) مدل رابینز^[۱۴]

بر اساس بررسی­ های به عمل آمده توسط رابینز و همکاران، ارائه چارچوبی منسجم و یکپارچه برای روشن کردن نقش متغیرهای موضوعی، محیطی، شناختی و رفتاری در فرایند توانمندسازی مهم است، در این فرایند، روابط بین بافت سازمانی و عناصر محیط کاری (ساختار، منابع انسانی، اعمال مدیریت) مؤثر است. در این مدل ادراک کارکنان، فرصت برای نفوذ بر نتایج کاری و ماهیت حمایتی سازمانی؛ اعتماد و تعهد، بر بافت سازمانی و محیط کاری تاثیرگذارند. مهمترین گام در فرایند توانمندسازی کارکنان، فراهم سازی محیطی است که فرصتی را برای ممارست افراد با میزانی از اختیارات و قدرت و انگیزش درونی در کارکنان به وجود آورد (Robbins et al, 2002)

ت) مدل توانمندسازی روانشناختی توماس و ولتوس

این دو پژوهشگر در مدل مفهومی خود از توانمندسازی کارکنان به تحلیل ابعاد چهارگانه توانمندسازی، یعنی تأثیر، انتخاب، شایستگی و معناداری بودن پرداخته­اند. به اعتقاد آن ها منظور از تاثیر این است که با انجام دادن یک وظیفه خاص تغییری درکل کار به وجود آید. منظور از انتخاب و تعیین رفتار شخصی خود فرد است و شایستگی، داشتن مهارت تجربه و توانمندی هایی است که برای حرکت به سمت جلو لازم است و سرانجام اینکه بامعنابودن کار امری حیاتی و مهم است و معناداربودن با سازگاری نظام ارزشی فرد و کار ارتباط مستقیم دارد. همچنین از دیدگاه این دو پژوهشگر هر چه درجه اعتقاد فرد به تاثیر کار، فرصت انتخاب، شایستگی لازم و درجه معنادار بودن بیشتر باشد، میزان احساس توانمندسازی کارکنان نیز به تبع آن بیشتر است و بدون احساس معنادار بودن، توانمندسازی به خودی خود وجود ندارد (خسروی­پور و موسوی، ۱۳۹۱).

ج) مدل توانمندسازی روانشناختی کانگر^[۱۵]