…با گسترش توانمند سازی معلمان در دروس تخصصی معلمان گاهی در حال مقایسه ی دریافتی خود با دیگران در شغل ها یا سازمان های مشابه هستند و در صورتی که متوجه شوند میزان دریافتی ( چه مادی و چه غیر مادی ) آنان کمتر از شغل ها و یا سازمان های مشابه است ، قطعا احساس نارضایتی خواهند کرد و احتمالا رفتارهایی همچون تمایل به ترک خدمت ، کم کاری و انتقال به سازمان های دیگر بروز خواخند داد و احساس بی اهمیت بودن خواهند و اینکه بودن یا نبودن آنان تفاوت چندانی برای آموزش و پرورش نخواهد داشت ( مرتضوی و غنی زاده ،۱۳۷۸، به نقل از ابطحی و عابسی ۱۳۸۶).

با گسترش توانمند سازی معلمان در تخصص های مختلف آنان همیشه در حال مقایسه ی در یافتی خود با دیگران در شغل هایا سازمان های مشابه هستند و در صورتی که متوجه شوند میزان در یافتی ( چه مادی و چه غیر مادی ) آنان کمتر از شغل ها و یا سازمان های مشابه است ، قطعا احساس نارضایتی خواهند کرد و احتمالا رفتارهایی همچون تمایل به ترک خدمت ، کم کاری و انتقال به سازمان دیگر بروز خواهند داد و احساس بی اهمیت بودن خواخند و اینکه بودن و یا نبودن آنان تفاوت چندانی برای سازمان نخواهد داشت ( مرتضوی و غنی زاده ، ۱۳۷۸ ، به نقل از ابطحی و عابسی ، ۱۳۸۶) .

یکی از عواملی که باعث تشخیص و احترام به کارمند می شود و به پیشرفت و احساس هویت او می‌ انجامد ، این است که مافوق از او انتظار منطقی داشته باشد ، به او درس متناسب با تخصص او محول نماید و عملکرد او را تعقیب کند. اگر مدیر انتظارات خود را از معلم نیز در حد منطقی بالا ببرد معلم حداکثر تلاش خود را در جهت بر آوردن آن انتظارات مصروف و در قبال عملکرد مطلوب خود پاداش مناسبی در یافت کند ، در این صورت احساس رضایت خواهد کرد و راه پیشرفت برای او هموار خواهد شد( کویین ، ۲۰۰۵، به نقل از ابطحی و عابسی ، ۱۳۸۶).

۳۸

نظام های پاداش مؤثر

به عقیده کینلا ( مترجم ایران نژاد ، ۱۳۸۳) پاداش ها ، هنگامی که معیار های زیر به کار گرفته می‌شوند ، بر روی رفتار انسان ها تاثیر می‌گذارند

-هنگامی که پاداش ها ، چه در رفتار ، آشکار ابه شایستگی وابسته باشند.

-آشکارا با عملکرد یا رفتار مطلوب پیوند بخورند .

– دریافت کننده، پاداش ها را ارزش گذاری کند.

– ‌هم‌ترازان دریافت کننده ، پاداش ها را ارزش گذاری کنند.

در توانمند ساز ی ، پاداش ها زمانی مورد توجه قرار می گبرد که از توسعه و گسترش توانمند سازی حمایت کنند. در توانمند سازی ؛ نخست باید پاداش هایی ایجاد شوند که قدر دانی از عملکرد توانمند را منعکس سازند . همچنین پاداش هایی باید برقرار شوند که از افراد و تیم ها برای کار آفرین بودن،ریسک پذیر بودن ، دست یازیدن به ابتکار عمل در برابر چالش گری عقاید موجود و فرایند ها و یافتن شیوه های خلاق برای گسترش توانمند سازی خود و دیگران قدردانی نمایند.

دوم باید از طریق مشارکت دادن معلمان در موقعیت های سازمان ، به آنان پاداش داده شود.

سوم فرایندی که از طریق آن پاداش ها برقرار و ابلاغ می‌شوند ، باید تحت نفوذ معلمانی که از آن تاثیر می‌پذیرند، باشد . تصمیمات مربوط به پاداش های افراد و تیم ها را باید معلمانی که صلاحیت قضاوت دارند ، به اتفاق آرا بگیرند ( مرتضوی و غنی زاده ، ۱۳۷۸، به نقل از ابطحی و عابسی ، ۱۳۸۶).

پاداش هایی که با تحسین و قدر دانی مدیران عالی همراه هستند ، به افراد شخصیت می‌دهند و آنان را بر می انگیزند تا از ظرفیت های خود برای ارائه عملکرد بهتر استفاده کنند. تحقیقات نشان می‌دهند که اگر برنامه های پاداش مبتنی بر عملکرد به خوبی اجرا گردند ، می توان تغییرات سازمانی را بهبود بخشید و یک موقعیت برد-برد را هم برای معلمان و هم برای مدیران به وجود آورد. با توجه به اینکه امروزه تمایل به توانمند سازی معلمان در حال گسترش است و پاداش نیز نقش مهمی در شکل دهی به رفتار معلمان دارد ، لازم است نظام های پرداخت مورد تجدید نظر واقع شوند ، زیرا رفتار افراد به میزان زیادی تحت شیوه ای است که رفتار آنان ارزیابی می‌گردد و یا پاداش داده می شود.

۷-۸-۲ دسترسی به منابع

توانمند سازی با فراهم کردن انواع منابع سازمانی که به افراد در انجام وظیفه کمک می‌کند ، ارتباط دارد ( وتن و کمرون ۱۹۹۸) می‌گویند: مدیرانی که معلمان را توانمند می‌سازند همانند مدافعان عقب فوتبال هستند تا بازیکنان خط حمله . آنان بیشترفراهم کننده منابع و برطرف کنند ه موانع هستند و کمتر خط دهنده و فرمانده اند. ‌بنابرین‏ یکی از مأموریت‌ های اساسی مدیران توانا ساز ، کمک به معلمان در جهت نیل به اهداف خود است. مدیرانی که برای افزایش توانمندی معلمان منابع مورد نیاز را فراهم می نمایند تلاش می‌کنند ، اطمینان یابند که معلمان تجربه های رشد حرفه ای و آموزش مستمر و کافی دریافت می دارند. آن ها حمایت های لازم اداری و فنی ، فضا ، زمان و تجهیزات لازم فراهم

۱- kinla

۲-veton&kamron

۳۹

می نمایند. آنان اطمینان دارند که گ ارتباطات و شبکه های بین فردی که تسهیل کننده کار می ‌باشند که “ارتباطات ‌و شبکه های بین فردی که تسهیل کننده کار می‌باشند ” در بین معلمان وجود دارند مهمترین منابعی که مدیران آموزشی توانا ساز می‌توانند فراهم آورند ، منابعی هستند که به افراد کمک می‌کنند تا بر رویکار و زندگی خود کنترل داشته باشند ، یعنی پرورش احساس خود کار آمدی و احساس استقلال فردی. وقتی که معلمان احساس می‌کنند آنچه را برای کامیابی بدان نیازمندند ،در اختیار دارند و برای پیشگیری آنچه که مایل به انجام دادن آن هستند ، آزادند ، ‌عملکرد به نحوه چشمگیری بالاتر ازموقعی خواهد بود که این منابع در دسترس نباشند( اسپریتزر۱۹۹۶). به طور خلاصه دسترسی معلمان به منابع در استفاده از آنچه که برای وظیفه نیازندند ، کمک می کند. نمونه ای از منابع شامل: وسایل کمک آموزشی ، کتب درسی و کمک آموزشی ، مکان وزمان مناسب … می‌باشد. (هومانز ۱۹۵۸ به نقل از اسپریتزر ۱۹۹۶). دسترسی به منابع به حس خود کار آمدی و کنترل بر پیش آمد های محیطی کمک می کند ( باون ولاولر ۱۹۹۵).

۳-۲ رضایت شغلی

اغلب گفته می شود که ((کارمند خوشحال یک کارمند کارا است )) و یک کارمند خوشحال بایستی با شغلش ارضا شود .اهمیت رضایت شغلی از آنجا ناشی می شود که بیشتر افراد تقریبا نیمی از ساعات بیداری خود را در محیط کاری می گذرانند.

رضایت شغلی ۱عبارتست از حدی از احساسات و نگرشهای مثبت که افراد نسبت به شغل خود دارند. وقتی یک شخص می‌گوید دارای رضایت شغلی بالایی است ،این بدان مفهوم است که او واقعا شغلش را دوست دارد، احساسات خوبی درباره ی کارش دارد و برای شغلش ارزش زیادی قائل است. نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که کارکنان با رضایت شغلی بالاتر، از نظر فیزیک بدنی و توان ذهنی در وضعیت خوبی قرار دارند۲