در بسیاری از ‌گروه‌های مجازی، وظایف بر پایه دانش به رفتارهایی مانند برنامه ریزی و اجرا، یکپارچه‌سازی با ‌گروه‌های داخل و خارج مرزهای سازمان، مدیریت عملکرد گروه و بهبود فرایندهای گروه نیاز دارد (Mohrman, cohen; 1995).

به ‌عنوان نتیجه، این اعتقاد وجود دارد که همه ابعاد توانمندسازی گروه باید در فرایند بهبود و توسعه گروه همکاری و مشارکت داشته باشند. برای مثال استقلال ‌گروه‌های عالی به ریسک‌پذیری و تجربه بیشتر منجر خواهد شد (Tushman & Reilly, 1996). اعضای گروه نخواهند توانست قبل از درگیر شدن در فعالیت‌های بسیار سخت ریسک‌پذیری در فرایند بهبود و یادگیری، برای راهنمایی و اجازه مدیریتی صبر کنند مانند تشخیص فعالیت‌های محیطی و جلسات فعالانه با تغییر نیازهای مشتری.

۲) رضایت مشتری: نتیجه مهم دیگر ‌گروه‌های مجازی، رضایت مشتری است (Duarte & Snyder, 2001). در ‌گروه‌های مجازی که به طور فزاینده در مرزهای سازمان‌ها فعالیت دارند، رضایت کلیدی مشتریان داخلی یا خارجی، از موفقیت این گروه ها مهمتر است. همه ابعاد توانمندسازی باید ‌گروه‌های مجازی را برای بهتر جلب کردن رضایت مشتریان فعال سازند. برای مثال گروه هایی که استقلال را تجربه می‌کنند، مسئولیت مستقیم رویارویی با شکایات مشتری و خودتشخیصی مشکلات کیفیت و مسائل مرتبط را بدون انتظار تأیید مدیریتی بر عهده می‌گیرند(Wellins et al, 1991). در واقع تحقیقات مقدماتی نشان می‌دهد که اگر ‌گروه‌های مجازی به سرعت پاسخگوی نیازهای مشتریان یا تغییرات محیطی باشند، ادراک جمعی از استقلال گروه ضروری است (Townsend et al,1998). اغلب اعضای ‌گروه‌های مجازی قوی معتقدند که می‌توانند با شکایات مشتری و مسائل مرتبط با آن برخورد کنند.

‌گروه‌های مجازی که وظایف معنی‌دار خود را تشخیص می‌دهند به مراقبت از مشتریان اهمیت می‌دهند زیرا چنین مسئولیتی، ذاتاً ضروری است (Hackman, 1987).

تعداد جلسات

چهره به چهره گروه

عملکرد گروه مجازی

• • فرایند بهبود

• رضایت مشتری

توانمندسازی

گروه

نمودار ۲-۶- مدل احتمالی از عملکرد تیم مجازی (کرکمن و همکاران، ۲۰۰۴)

۲-۱-۲۰- نقش توسعه ظرفیت، توانمندسازی و پیشرفت کارکنان در حفظ و نگهداری کارکنان

اغلب استراتژی‌‌های مدیریت منابع انسانی روی رضایتمندی و حفظ کارکنان متمرکز هستند، چرا که منابع انسانی تنها منبع فعال در سازمان است که ضلع رقابتی را در کسب و کار به وجود می‌آورد. سازمان‌ها باید فرصتی را برای کارکنان فراهم کنند تا استعدادها و دانش خود را برای رسیدن به اهداف سازمانی آماده سازند (Stephen Covey, 2012).

سازمان‌هایی که جنبه انسانی را در کسب و کارشان نقض کرده و نادیده گرفته‌اند، تلفات سنگینی را متحمل می‌شوند. مثال خوب در این مورد، شرکت Enron بزرگترین شرکت تهیه کننده انرژی ایالات متحده آمریکا است که اصول اخلاقی تجارت را رعایت نمی‌کرد و از مردم در شیوه‌‌های سوء کسب و کار استفاده می‌کرد.

عامل مؤثر دیگر در حفظ و نگهداشت نیروی انسانی، نقش رهبری و تفویض اختیار به کارکنان در فرایند تصمیم‌گیری است که وظیفه مهم رهبری به شمار می‌رود، چرا که کارکنان با استفاده مناسب از این اختیار به توسعه ظرفیت برای تصمیم گیری‌های آگاهانه نیاز خواهند داشت.

عوامل مؤثر که منجر به حفظ کارکنان می‌شود (نمودار ۴) عبارتند از:

۱)توسعه ظرفیت:

به آماده‌سازی توانایی‌ها، استعداد و دانش کارکنان با کمک آموزش و توسعه برنامه ها جهت رفاه سازمان اطلاق می‌شود. انسان دارای کیفیت و نیازهای متمایز است. زمانی که سرمایه‌‌های انسانی در سازمان جذب می‌شوند، در همان روز آموزش کسب و کار شروع می‌شود. بعضی از کارکنان دانش، مهارت و تجربه مربوط به شغلشان را به کار می‌برند و برخی کارکنان بر دانش و آموزش سازمان تکیه می‌کنند. سازمان‌ها باید در برنامه ها و نظامنامه خود، آموزش شغلی را قرار دهند. مدیرانی که درباره کارکنان سرمایه‌گذاری می‌کنند با تغییر و انطباق رفتار، مهارت‌ها و دانش آن ها، در تجارت تجربه مثبتی خواهند داشت و کارکنان را حفظ خواهند کرد (Frazis, Gileman & Joyce, 2000).

مدیرانی که کارکنان را برای آموزش شغلی و یادگیری مسائل جدید آماده می‌سازند، نیروی کار قابل اعتمادی خواهند داشت (Benson, 2006). کارکنان باید سابقه آموزش خود توسعه را داشته باشند تا استعدادها، علم، مهارت و گرایش خود را بهبود بخشند (Truckenbrodt, 2000).

مدیران باید با توجه به ویژگی‌های هر یک از کارکنان، توانایی خاص و ایده‌‌های آن ها را تصدیق کند تا خلاقیت و بهره‌وری به وجود آید. کارکنان باید احساس کنند که مدیر مشتاق به پیشرفت آن ها‌ است و روی آن ها تکیه دارد، سپس آن ها به طور خودکار تلاش مضاعفشان را به کار می‌گیرند تا به اهداف سازمانی برسند و طول عمر رابطه آن ها با سازمان بیشتر می‌شود (Belfour & Wechsler, 1996).

۲)توانمندسازی کارکنان:

به تعامل و مشارکت کارکنان در فرایند تصمیم‌گیری مرتبط با نقش سازمانی و شغلی و امکان استفاده از ایده‌‌های نوآورانه و خلاقانه آن ها اطلاق می‌شود تا کارشان را خوب انجام دهند و سود و بهره‌وری در تجارت به ارمغان آورند. تشویق توانمندسازی کارکنان و خودابتکاری باعث انطباق عملکرد کارکنان با اهداف سازمان خواهد شد تا کیفیت حفظ شود.

کارکنان اهمیت و انگیزه برای رسیدن به اهداف سازمانی را احساس می‌کنند (Loke, 2001).

اقداماتی مانند استفاده از اختیار و قدرت مدیران در جهت تمسخر و تحقیر کارکنان رده پایین باید لغو شود تا تعداد کارکنان خودبهره ور افزایش یابد که برای بهبود سازمان مورد نیاز است(Conger & Kanungo, 1988).

کارکنان باید در شغلشان، استقلال کامل داشته باشند و درصد مشارکت آن ها در تصمیم گیریها، بالا باشد (Block, 1987). استخدام مناسب و برنامه‌‌های آموزشی، ترویج آموزش‌های فنی و همچنین تشویق‌‌های مدیریتی، توانمندسازی را شکل می‌دهد (Mc Clelland, 1975 & House, 1988).

۳)ترقی و پیشرفت:

به پیشرفت کارکنان در حال حرکت از سطح پایین به سطح بالای شغلی در داخل یک سازمان اطلاق می‌شود که توسعه حرفه‌ای متفاوت و مراحل جبران خسارت را تجربه می‌کنند.

کارفرمایانی که از توسعه حرفه‌ای و برنامه ریزی حرفه‌ای برای کارکنان تحصیل کرده و ماهر استفاده می‌کنند به دنبال پیشرفت هستند (Ahmed & Bakar, 2003).

مشکل عمده در پیشرفت کارکنان و مدیریت، گرایش کارکنان نسبت به کارکنان مسن‌تر است. مدیریت از بالا به پایین باید نسبت به کارکنان ارشد، احترام نشان دهد زیرا آن ها کسانی هستند که می‌توانند منبع تغییرات مثبت در این امر مهم باشند.