۲-۱-۹- راهبردهای بهبود کیفیت زندگی کاری

یک سازمان نوعاً از یک یا احتمالاً دو استراتژی به عنوان استراتژیهای اصلی خود در بهبود کیفیت زندگی کاری استفاده می کند که به شرح زیر می‌باشد:

۲-۱-۹-۱- انسانی تر کردن کار

بهبود کیفیت زندگی کاری این هدف را دنبال می‌کند که محیط کار، محتوای کار و نوع کار مطابق شأن انسانی باشد. هدف اصلی، این است که کارکنان به عنوان سرمایه انسانی مورد توجه قرار گرفته و بایستی پیشرفت کنند نه اینکه فقط مورد استفاده قرار گیرند و فراموش شوند. علاوه بر این، کار نباید ماهیت انسانی کارکنان را تغییر دهد، کار نباید تهدید کننده و خطرناک باشد، کار نباید به نحوی طراحی شود که کارکنان نتوانند به سایر وظایف انسانی و اجتماعی خود در جامعه به عنوان همسر، پدر و مادر یا شهروند، برسند بلکه کار باید به پیشرفت اجتماعی افراد کمک کند.

۲-۲-۹-۲- طراحی شغل

طراحی شغل کارکردی برای تشخیص فعالیت های کاری یک فرد یا گروه در یک محیط سازمانی است. اهداف طراحی شغل عبارت است از بهسازی مشاغلی که با استلزامات سازمان و فناوری موردنیاز آن مواجه هستند و باید نیازهای کارکنان و احتیاجات فردی آنان را برآورده سازد (عباس پور، ۱۳۸۴: ۲۰۵).

راهبردهای دیگری که می‌تواند موجبات افزایش کیفیت زندگی کاری کارکنان را فراهم آورد به شرح زیر می‌باشد:

۱- رهبری مؤثر و رفتار سرپرستی

کارکنان، علاقه مند به کار کردن با سرپرستی هستند که به آن ها احترام گذاشته، از آن ها حمایت کند و در برخورد با آنان انصاف را رعایت نماید. سرپرست بایستی در رابطه با زیردستان جو رضایتمندی ر ا به وجود آورد. ادراک کارکنان از کیفیت زندگی کاری خود عمدتاًً به رفتاری که از ناحیه ی سرپرست با آنان می شود، بستگی دارد.

۲- توسعه مسیر ترقی

امروزه بسیاری از سازمان‌های پیشرو به منظور بهره برداری هر چه کامل تر از استعدادهای کارکنان خود و کمک به کارکنان در جهت محقق نمودن آرزوهای شغلی خود و تقویت احساس توفیق در انجام کار، فعالیت های برنامه ریزی و توسعه ی نظام مند شغلی را انجام می‌دهند.

اجزای اصلی یک برنامه ی جامع توسعه مسیر شغلی عبارت است از:

۱٫ برنامه ریزی منابع انسانی

۲٫ انتقال فرصت های شغلی و اطلاعات مربوط به مسیر ترقی کارکنان

۳٫ مشاوره شغلی هم از ناحیه ی سرپرست به عنوان بخشی از ارزیابی عملکرد و هم توسط ناحیه پرسنلی

۴٫ تعلیم و آموزش به کارکنان

۵٫ توسعه وظایف خاص شغلی و چرخش شغلی

۳- جداول کاری منعطف

چنین جداولی در قالب سه شکل وجود دارد: زمان منعطف و ساعات کاری شناور، استخدام پاره وقت یا کار مشارکتی و کار فشرده ی هفتگی. سازمان هایی که در کنار برنامه های کاری روزانه و معمول خود چنین برنامه های کاری را به اجرا می‌گذارند، در صدد برآمده اند تا از طریق بهره مندی بیشتر از منابع انسانی خود، کیفیت زندگی کاری آنان را نیز بهبود بخشند (رابینز، ۱۳۷۴: ۴۱۷).

۴- ارتباط با کارکنان

از نظر مدیران ارشد سازمان ها پس از بهره وری، برپایی راه هایی برای ارتباط با کارکنان، یکی از اولویت های مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی می‌باشد. بهبود ارتباط میان کارکنان، یک روش اثربخش و کارآمد برای بهبود بهره وری و کیفیت زندگی کاری شناخته شده است. ارتباط می‌تواند انتقال اندیشه‌های کارکنان را در راستای بهتر شدن فراورده ها و دگرگونی های سازمانی آسان سازد و در همان حال احساس مشارکت کارکنان را در کار افزایش دهد و آنان را در نظارت بر کار خود هدایت کند.

۵- نوسازی سبک سازمانی

راه های متداول برای ایجاد سبک نو در سازمان شامل الف- افزایش مشارکت ب- به کار بردن نظریه Z^[14] می‌باشد. اثربخشی مشارکت در تصمیم گیری به چندین عامل بستگی دارد که این عوامل عبارت اند از خواست و آمادگی کارکنان برای مشارکت در تصمیم گیری، نوع دامنه تصمیم های کارکنانی که در آن شرکت می جویند، میزان اطلاعاتی که سازمان آمادگی دارد در اختیار کارکنان قرار دهد و آمادگی و همراهی سرپرستان و مدیران در اجازه دادن به زیردستان برای مشارکت. برخی از کوشش های کیفیت زندگی کاری که چندین برنامه را در هم گرد می آورد، بر سازمان و شیوه برخورد آن با کارکنانش اثر بسیار گسترده تر باقی می‌گذارد. یکی از این کوشش ها برپایه نظریه Z می‌باشد. ویژگی های نظریه Z بدین قرار است:

– استخدام بلندمدت که به شیوه غیررسمی عنوان می شود.

– ترفیع و ارزشیابی که به طور نسبی به کندی انجام می‌گیرد.

– مسیرهای ترقی شغلی گوناگونی که از راه خدمت در پست های مختلف سازمان پیموده می شود.

– داده های برنامه ریزی ‌و حسابداری گسترده ای که به منظور آگاهی دست اندرکاران و تصمیم گیری جمعی و نه برای نظارت جمع‌ آوری می شود.

– تصمیم بر پایه داده های درست و ‌بر اساس تناسب آن با کل سازمان و نه فقط مطابق نیاز یک بخش گرفته می شود.

– برای گرفتن تصمیم ها و اجرای آن ها مسئولیت مشترک وجود دارد. اگرچه تصمیم ها اغلب از سوی یک نفر هدایت می شود (رابینز، ۱۳۷۴: ۳۷۲-۳۷۰).

۲-۳- بررسی مبانی نظری مدیریت ارتباط با مشتری