• • • • 1. 1. بهبود عملکرد به عنوان مفهومی جامع و فراگیر

         

     

ابزارهای افزایش بهره وری و عملکرد باید جامع و فراگیر بوده و در عین حال از قابلیت انطباق با شرایط خاص نیز برخوردار باشند. نسخه هایی چون دولت کسب و کار گونه^[۱۵۰] برای ارائه خدمات مطلوب و مهم با منابع محدود، راهکاری نامناسب، سطحی و انحرافی به نظر می رسند. بهبود عملکرد و بهره وری مستلزم وجود و فعالیت عوامل متعددی است و بازه ای از حمایت مدیریت ارشد در سطح بالایی سازمان تا بازخورد مشتری در سطوح پایین سازمان را در بر می گیرد که همه عوامل موجود در این بازه از اهمیت نسبتا یکسانی برخوردار هستند.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

مطالعات قبلی نشان می دهد که بهبود بهره وری نیازمند فعالیت عوامل متعددی است که از جمله آن می توان به حمایت مدیریت ارشد، وجود افراد مختلف در همه سطوح سازمان، سیستم سنجش عملکرد، آموزش کارکنان، سیستم های پاداش، درگیر شدن و مشارکت مجموعه سازمان، بازخورد و تصحیح تصمیمات مربوط به مدیریت بودجه و نظایر آن اشاره کرد (گریند^[۱۵۱]، ۱۹۸۶، بانتز^[۱۵۲]، ۱۹۸۱، مک گووان^[۱۵۳]، ۱۹۸۴، هالرز و کالاهان^[۱۵۴]، ۱۹۹۸، هالچ می^[۱۵۵] و هالرز، ۱۹۸۶، ورتر^[۱۵۶]، ۱۹۸۶). بنابراین ظرفیت سازی مناسب برای بهبود بهره وری از اهمیت ویژه ای برخوردار است.
بهبود بهره وری- تولید بهتر و بیشتر به ازای هر ساعت کار و هزینه صرف شده- برای دولت هایی که با مشکل و کمبود منابع مواجه هستند یک استراتژی قابل ملاحظه به شمار می رود (گریند، ۱۹۸۶). هالچ می و هالزر بهبود بهره وری را یک راه بی پایان می دانند. آن گونه که آنها می گویند: سازمانها داده ها (مانند پیش نیازهای هدف که توسط قانون یا سیاستهای عمومی تعریف شده است؛ تقاضا برای خدمات، محصولات و فرآیندهای موجود و منابعی چون مواد اولیه، بودجه و نیروی انسانی) و برنامه ها و طرح هایی را از محیط خود دریافت می کنند و آنها را با بهره گرفتن از فرآیندهایی به ستاده (همچون محصولات و خدمات مورد نیاز افراد و سازمانهای دیگر) تبدیل می کنند که به معنای بازگشت دوباره به محیط است.
این ستاده ها در عوض، بازخوردهایی را چون بازخورد عملکرد به دست می دهد که می توان با آن عملیات بعدی داده، پردازش و ستاده را اصلاح کرد. بنابراین بهبود بهره وری را می توان به عنوان ارتباط مطلوب بین بخش های تشکیل دهنده پک سیستم دانست، چیزی که بقای سیستم در گرو وجود آن است. بانتز معتقد است چون بهره وری مستلزم فعالیت تکنولوژی، توانایی نیروی کار و عوامل انگیزشی و محیطی است (مانند نگرش عمومی، تغییر رژیم سیاسی و خصوصیات مشتریان) بنابراین عمل بهبود می بایست متمرکز بر این عوامل باشد. هالزر و کالاهان یک مدل بهبود بهره وری جامع و فراگیر را در بخش دولتی پیشنهاد کردند. ابعاد این مدل، مدیریت کیفیت، بهبود منابع انسانی، به کار گیری فناوری های سازگار، ایجاد شراکت و ارزیابی عملکرد است که در نهایت منتهی می شود به بهبود بهره وری در بخش دولتی. (شکل۱)
به نظر مک گوان(۱۹۸۴) برای بهبود بهره وری در بخش دولتی باید محدوده ی محیطی شرکت(خصوصی یا دولتی)، بازاریابی ارائه خدمات عمومی، محدوده یا قلمرو سازمانی و تغییرات ساختاری روابط مدیر-کارمند، تکنولوژی های کامپیوتری و قلمرو فردی (چون محرکهای عملکرد، حرفه گرایی، آموزش و بهبود مدیریت) را شناخت و در نظر گرفت. بین این سه قلمرو، مک گوان قلمرو فردی را عامل بنیادین در بهبود بهره وری می داند. به عبارت دیگر، نوآوری، چه در مدیریت یا متغیرهای دیگر، از قلمرو فردی سرچشمه می گیرد (مک گوان ۱۹۸۴). او عامل نگهدارنده^[۱۵۷] بهبود بهره وری را تعهد کارکنان می داند.
در این ارتباط مدل ایجاد ظرفیت هالوز و زاک^[۱۵۸] (هالزر، ۱۹۹۲) که ده مرحله دارد، راهنمای خوبی برای بهبود بهره وری به دست می دهد. آنها کسب حمایت از مدیریت ارشد، تعیین و استقرار مدلها، تشخیص محدوده های امید بخش، ایجاد تیم، طرح ریزی پروژه، جمع آوری داده، تشریح برنامه های پروژه، پیش بینی موانع و مشکلات، اجرای عملیات بهبود و ارزیابی و تعمیم نتایج را به عنوان این ده مرحله معرفی می کنند.
مدیریت کیفیت
منابع ورودی (پول، کار، انرژی)
خروجی و خدمات
نتایج و تأثیرات
شخصی
تجربی
قضاوتهای مدیر اجرایی / مشتری/ همکاری/ رسانه/ قانونگذار
بازخورد/ تصمیمات مدیریت بودجه
حمایت مدیریت ارشد، تمرکز بر مشتری- برنامه ریزی استراتژیک بلند مدت- تشخیص و آموزش کارکنان
توانمند سازی، مشارکت و کارگروهی کارکنان- ارزیابی و تجزیه و تحلی- اطمینان از کیفیت
استخدام بهترین ها- ایجاد شیوه آموزش سیستمی- ایجاد خدمات توسط شکل دهی تیم
کمک رسانی به کارکنان- ایجاد تعامل در نیاز های کارکنان در سازمان
دسترسی آسان به داده ها- خودکارسازی برای بهبود بهره وری- ارائه و پاسخ به تقاضای عمومی
درخواست های با هزینه بهینه- تکنیکهای در قالب چارچوب
شراکت جمعی – شهروندان و داوطلبان- شرکای بخش دولتی- شرکای بخش خصوصی
استقرار اهداف و ارزیابی نتایج – تخمین و تنظیم پیش نیازهای منابع - باز تخصیص منابع-
بهبود استراتژی های بهبود سازمانی- تجهیز کارکنان برای بهبود عملکردشان
۲۲شکل ۲-۲۳٫بهبود بهره وری بخش دولتی (هالذر و کالاهان ۱۹۹۸
این فرایند گام به گام به شرح زیر است:
گام اول: شفاف سازی اهداف و کسب حمایت. برنامه های بهره وری می بایست به اهداف و نتایج منطقی، پشتیبانی منابع و نیروی کار مناسب و شفافیت سازمانی متعهد باشند و این موارد را شامل گردند. همکاری کامل بین مدیریت ارشد و مسئولان منصوب شده از جمله الزامات در جهت کسب موفقیت است.
گام دوم: تعیین مدلها. چون بهره وری مهمترین اولویت دولت است، پروژه های موجود می توانند شیوه های خوبی برای جلوگیری از ارتکاب اشتباهات را به ما معرفی کنند. مدلهایی که در اینترنت و در تحقیقات گذشته، در همایش ها و منابع دیگر وجود دارند، می توانند مفید واقع شوند.
گام سوم: تشخیص محدوده های امید بخش. برنامه های بهره وری موفق به عنوان ابزاری جهت ترسیم یک مسیر موفق، ممکن است آن دسته از فعالیت هایی را هدف قرار دهند که دائما با انبوهی از کار، ترک خدمت، شکایات و مانند این موارد مواجه اند. هزینه های کارکنان بیشترین مخارج اکثر سازمانهای دولتی را تشکیل می دهند. آموزش، محیط کاری و اخلاقیات بهبود یافته مستلزم وجود حقوق و پاداش بالا و مناسب است. همچنین سازمان ها ممکن است بر فعالیت هایی تمرکز کنند که در آن فناوری‌های نوین، فرآیندها و مزایا و فواید آنها تضمین می شوند.
گام چهارم: تیم سازی. برنامه های بهره وری با طی کردن روند پایین به بالا موفقیت بیشتری را کسب می کنند تا روند بالا به پایین یا کنترل از خارج . تیم های با محوریت پروژه ی بهره وری^[۱۵۹]، مدیران میانی، سرپرستان، کارکنان و نمایندگان اتحادیه را در بر می گیرند. آنها همچنین شهروندان، مشتریان و نمایندگان گروه های پشتیبان را شامل می شوند. اگر کارکنان و شهروندان در جستجوی فرصت ها باشند، قادر خواهند بود تا موانع موجود را برطرف کنند و تشخیص دهند که وظایف چگونه اثربخش تر انجام می شوند و کدام حجم و تراکم کاری زیاد یا کم است.
گام پنجم: طرح ریزی پروژه. اعضای تیم می بایست روی محتوا، چارچوب زمانی، اهداف، وظایف و مسئولیت ها توافق داشته باشند. این توافق می بایست به عنوان یک برنامه مدیریت پروژه با جزئیات لازم شرح داده و مداوم روی آن بحث و به روز رسانی شود.
گام ششم: جمع آوری داده های برنامه. اطلاعات مرتبط باید به وضوح تشریح شود و همچنین باید بازبینی پایگاه های داده موجود، مصاحبه ها و بودجه ها را شامل گردد و توسط گروه های مشاور مورد بحث و مطالعه قرار گیرد. یک سیستم سنجش و ارزیابی باید برای جمع آوری منظم داده طراحی شود و همه این داده ها برای تجزیه و تحلیل دوره ای در اختیار این تیم قرار گیرد. صحت و ثمر بخش بودن این اطلاعات نیز باید به طور مداوم و منظم نظارت و بررسی شود.
گام هفتم: تشریح برنامه های پروژه. باید بر طبق مطالعه تیم در مورد مشکلات برنامه، فرصت ها و اولویت ها، تصمیمات واقع بینانه ای را با توجه به داده ها و راهکارهای ممکن اتخاذ کرد. برای مثال: آیا بهتر است مشکل با استفاده گسترده از فناوری حل شود یا آموزش و سرپرستی مناسب یا محرک‌های درخور؟
گام هشتم: پیش بینی مشکل. در صورت مواجهه باز و مناسب با سوء تفاهمات، کج فهمی ها، کمبود منابع، مقاومت کارکنان و مشتریان و این قبیل موارد پروژه ها ناکام خواهند بود. هر یک از این مسائل در صورت عدم مواجهه مناسب، مشکل آفرین خواهند بود و سبب شکست پروژه خواهند شد.