1. 1. 1. سبک تفویض برای وظایفی که فرد با انگیزه و دارای توان کامل می‌باشد.

   

1. 1. ارشاد کارکنان تا جذب فرهنگ سازمانی و ارزش‌های توانمندسازی

1. 1. حذف موانع ساختاری در سازمان

   

1. 1. حمایت از استمرار توانمندسازی

1. مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود افراد و اثربخشی سازمانی (بلانچارد، زیگارمی و زیگارمی، ۱۹۸۵،به نقل از اسکندری وفرهنگی،۱۱۰:۱۳۹۰).

۳- مدل کانگر و کاننگو^[۳۲]: این دو صاحبنظر معتقدند که علاوه بر مدیر، اعضاء سازمان، نقش اساسی در فرایند توانمندسازی ایفا می‌کنند احساس کارکنان از توانایی خود عامل مهمی در توانمندسازی است. در این مدل، منظور از مربیگری و استراتژیهای توانمندسازی نه تنها حذف وضعیت‌های خارجی ضعیف‌ساز است بلکه ایجاد احساس و اطلاع از خوداثربخشی در زیردستان از اهمیت بیشتری برخوردار است. با این نگرش استراتژیهای مربیگری در راستای ایجاد توانمندی عبارتند از:

1. 1. ابزار اعتماد به زیردستان همراه با داشتن انتظارات بالا از عملکرد آن ها

1. 1. ایجاد فرصت مشارکت در تصمیم‌گیری

1. 1. ایجاد استقلال در دل محدودیتهای بوروکراتیک

1. وضع اهداف معناداروالهام‌بخش(کانگر وکاننگو،۱۹۹۸).

مدل توماس وولتهوس^[۳۳]

توماس و ولتهوس در یک پژوهش ارزشمند چهار بعد از توانمندسازی روانشناختی را در یک مدل مفهومی مشخص کردند.

۱-احساس شایستگی

شایستگی یا خودکارآمدی، اعتقاد افراد به داشتن توانایی برای انجام فعالیت‌های لازم است (متیوس و همکاران^[۳۴]، ۲۰۱۳: ۲۹۹).

باندورا (۲۰۰۵) برای افرادی که احساس شایستگی (خودکارآمدی) دارد سه پیش شرط را معرفی می‌کند:

۱- افراد کارآمد یقین دارند که قابلیت انجام کارها را دارند.

۲- افراد کارآمد یقین دارند که ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند.

۳- افراد کارآمد یقین دارند که هیچ مانع خارجی نمی‌تواند مانع انجام دادن کارشان به نحو احسنت شود.

افراد توانمند شده نه تنها احساس شایستگی می‌کنند بلکه باور دارند که قابلیت‌ها، باورها و تبحر لازم برای انجام موفقیت‌آمیز وظایف را دارند (موغلی و عزیزی،۱۳۹۰: ۳۲۹).

۲-احساس مؤثر بودن

احساس مؤثر بودن مربوط است به احساس کارمند از اینکه می‌تواند با فعالیت‌های خود بر آنچه در شغلش و محیط کارش اتفاق می‌افتد تأثیر بگذارد (وتن و کمرون^[۳۵]، ۱۹۹۸،به نقل از موغلی ‌و عزیزی،۲۳۹:۱۳۹۰).

توماس و ولتهوس (۱۹۹۰) اعلام می‌دارند که افرادی با چنین ویژگی، اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی، فعالیت‌های آنان را کنترل می‌کند، بلکه بر این باورند که حتی می‌توان آن موانع را نیز کنترل کرد. به عبارتی، احساس کنترل فعال دارند، یعنی که محیط را با خواسته‌های خود همسو می‌کنند.

برخلاف کنترل منفعل که در آن خواسته‌های افراد با تقاضاهای محیط همسو می‌شود.

داشتن احساس مؤثر بودن با احساس خودکنترلی رابطه دارد یعنی برای افرادی که احساس توانمندی می‌کنند، نه تنها باید احساس کنند آنچه را که انجام می‌دهند اثری به دنبال دارد بلکه باید احساس کنند که خود می‌توانند آن اثر را به وجود آورند.

وتن و کمرون (۱۹۹۸)، معتقدند که افراد توانا، احساس کنترل شخصی بر نتایج دارند. آنان باور دارند که می‌توانند با تحت تأثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می‌کنند یا نتایجی که حاصل می‌شود، تغییر ایجاد کنند. افراد برای حفظ بهداشت روانی و جسمی به مقدار معینی از کنترل شخصی نیازمندند. داشتن نوعی احساس کنترل شخصی، برای سلامتی و نیز توانمندی ضروری است.

از سوی دیگر، حتی توانمندترین افراد نمی‌توانند آنچه را برای آنان اتفاق می‌افتد، به تمامی کنترل کنند. هیچ‌کس، همه نتایجی را که در زندگی او حاصل می‌شود، در کنترل ندارد. با این وجود، توانمند شدن به افراد کمک می‌کند تا شمار فعالیت‌هایی را که می‌توانند کنترل کنند، افزایش دهند (موغلی و عزیزی، ۱۳۸۸: ۳۳۰).

۳-احساس معناداربودن

این حالت مربوط می‌شود به اینکه چگونه کارمندان، کار مناسب مطابق با ارزش‌ها و ایده‌هایشان پیدا کنند (نیلسن^[۳۶]، ۲۰۱۰: ۸۶۱). احساس معناداشتن ‌به این معنی است که فرد برای مقصود یا اهدافی که به آن اشتغال دارد، ارزش قائل بوده و آرمانها و استانداردهای ذهنی‌اش با آنچه در شغل خود در حال انجام آن است متجانس می‌باشد (موغلی و عزیزی، ۱۳۹۰: ۳۳۱).

تنها دستیابی به سود شخصی و یا دقیق انجام دادن یک شغل، برای بسیاری از افراد احساس معنی‌دار بودن ایجاد نمی‌کند، بلکه برخی مسائل بنیادی و ارزشی، باید با فعالیت‌ها پیوند یا بند تا این احساس در افراد ایجاد شود.

فعالیت‌های معنی‌دار برای کارکنان، نوعی احساس هدفمندی، هیجان، یا مأموریت ایجاد می‌کند. به جای اینکه نیرو و اشتیاق افراد را هدر بدهند منبعی از نیرو و اشتیاق برای آنان فراهم می‌آورند. اشتغال در فعالیت‌های بی‌معنی، ناسازگاری، آزردگی و نوعی احساس دلزدگی از کار در افراد پدید می‌آورد و افراد را دلتنگ و فرسوده می‌کند (امیرخانی، ۱۳۹۰: ۴۸).

۴-احساس خودساماندهی

احساس داشتن حق انتخاب یا خودسامانی ،آزادی عمل و استقلال کارمند در تعیین فعالیت‌های لازم برای انجام وظایف شغلی خویش است. افرادی با چنین خصیصه درونی، قادرند که به میل خود اقدامات ابتکاری انجام داده، تصمیم‌های مستقل گرفته و افکار جدید را به آزمون بگذارند.

به زغم وتن و کمرون (۱۹۹۸) احساس خودمختاری به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت‌ها و نظام بخشیدن به فعالیت‌های شغلی است، هنگامی که افراد احساس خودمختاری می‌کنند، به جای آنکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا از آن دست بکشند، خود داوطلبانه و تعمداً در وظایف شرکت می‌نمایند، فعالیت‌های آنان پیامد آزادی و استقلال شخصی است(امیرخانی، ۱۳۹۰: ۴۸).

۲-۱-۱-۱۰- پارادایم‌های توانمندسازی

توانمندسازی کارکردگرا^[۳۷]: در این رویکرد واقعیت جنبه عینی دارد، ‌بنابرین‏ قدرت هم موضوعی عینی و مشروع است و از آنجایی که به نظم اجتماعی اعتقاد وافر وجود دارد صاحبان قدرت، برنامه های توانمندسازی را به طور عقلایی پیش می‌برند. طبق این رویکرد توانمندسازی یک ابزار مدیریتی است، مدیریت از ساز و کارهای مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار، تصمیم‌گیری غیرمتمرکز، افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه استفاده می‌کند. هدف وی از توانمندسازی افزایش کارایی و اثربخشی سازمانی است، ‌بنابرین‏ نوعی بهره‌کشی است ولی ظاهری زیباتر از گذشته با نام توانمندسازی دارد(درایدیک^[۳۸]،۲۰۱۳).

توانمندسازی تفسیرگرا^[۳۹]: در این پارادایم واقعیت جنبه ذهنی دارد و یک سازه اجتماعی است. به عبارت دیگر افراد با ایجاد معانی از طریق افسانه ها، نمادها و استعاره‌ها اعمال نفوذ می‌کنند. اعمال قدرت شامل ساختن واقعیت است و توانمندسازی نوعی بازی زبانی و تعاملی تلقی می‌شود. از آنجا که واقعیت جنبه ذهنی دارد باید برای ضعفا، زیردستان و کارکنان، یک ایدئولوژی فراهم ساخت که به برطرف نمودن مسأله استثمار از ذهنیت آن ها کمک کند، اگر بتوان ذهنیت آن ها را تغییر داد یقیناً می‌توان آن ها را توانمند نمود و این کار نه یکباره بلکه به صورت تدریجی اتفاق می‌افتد(درایدیک،۲۰۱۳).