تصمیمات استراتژیک آن گونه تصمیم هایی هستند که مسیر کلی حرکت یک سازمان و بقای نهایی آن را در پرتو دگرگونی های قابل پیش‌بینی و غیر قابل پیش‌بینی و نامشخص که ممکن است در محیط های درخور توجه آن سازمان پدید آیند معین می‌کنند. این تصمیمات به طور اساسی هدف های واقعی سازمان را شکل می‌دهند و خطوط مرزی محدوده ای را که سازمان در درون آن عمل می‌کند مشخص می‌کنند. آن ها هم منابعی را که مؤسسه برای وظایف خود در اختیار دارد و هم الگوهای اساسی را که بر پایه آن ها این منابع تخصیص می‌یابند ترسیم می‌کنند، آن ها همچنین به عوض تعیین میزان موفقیت در انجام دادن وظایف خاص، به تشخیص اثربخشی سازمان می پردازند، یعنی که آیا حرکت های اساسی آن با توجه به توانمندی منابع در مسیر درست قرار دارد یا نه؟ اجرای مدیریت برای وصول کارایی، همراه با هزاران تصمیم لازم برای حفظ بقا مؤسسه و خدمات روزمره آن در قلمرو عملیات جای می‌گیرد.

(مینتز برگ وکویین، ۱۳۸۲)

به طور کلی هر یک از تعاریف مربوط به استراتژی در جای خود و با توجه به محیط طرز فکر استراتژیست ها کاربرد خاصی دارد. هر استراتژی نوعی نوآوری است و به آینده توجه دارد و مبنای آن بینش مدیران است و نتیجه آن زمانی مشخص می شود که به انجام رسیده باشد. (کریستن سن، ۲۰۰۸)

۲-۳-۲- استراتژی در برابر تاکتیک :

به طور طبیعی استراتژی ها در سطوح مختلف سازمان های بزرگ وجود دارند، مثلا استراتژی های تجارت بین‌المللی، اقتصاد ملی، بخش خزانه داری، هزینه های نظامی، سرمایه گذاری، مالیه عمومی، موجودی پول، بانکداری، توسعه منطقه ای و استخدام محلی را در ساختار دولت می بینیم که همه آن ها به صورت نردبانی با یکدیگر پیوند دارند ولی هر یک الزامات خاص خود را دارد.به همین صورت، مؤسسه های بازرگانی نیز استراتژی هایی از سطوح صنفی تا سطوح بخشی را دارا هستند اما این سؤال پیش می‌آید که اگر استراتژی ها در تمامی سطوح وجود دارند، پس فرق آن ها با تاکتیک ها چیست؟ غالباً تفاوت اولیه در مقیاس اقدامات و و دیدگاه مدیر نهفته است، آنچه در چشم مدیران ارشد سازمان ( یا امیر ارتش) تاکتیک جلوه می‌کند، شاید از نظر رئیس قسمت بازاریابی یا یک ستوان اگر تعیین کننده کامیابی و بالندگی سازمانش باشد، استراتژی تلقی می شود. به معنایی دقیق تر، تاکتیک ها می‌توانند در هر یک از دو سطح پدید آیند. تاکتیک ها صف بندی هایی هستند کوتاه مدت، انطباقی، عملی و تعاملی که نیروهای متقابل آن ها را برای دست یابی به هدف های محدود به کار می گیرند استراتژی مبنایی مستمر را برای جهت دهی ‌به این انطباق ها به سوی مقاصدی گسترده تر مشخص می‌کند. (مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)

۲-۳-۳- سطوح استراتژی :

سلسله مراتب تصمیم گیری در سازمان ها در بردارنده ی سه سطح است. در بالاترین مرتبه، سطح شرکت قرار دارد که اصولاً از اعضای هیات مدیره و مدیران اجرایی تشکیل شده است. این ها مسئول عملکرد مالی شرکت به عنوان یک کل و هدف های غیر مالی شرکت مانند تصویر شرکت و مسؤلیت اجتماعی آن هستند. جهت گیری ها در سطح شرکت به میزان زیادی منعکس کننده ی ارتباط سهام‌داران، افراد و سازمان ها ذینفع وجامعه به طور کلی هستند. در سازمان های چند کاره، یکی از وظایف آنهایی که در این سطح قرار دارند، تعیین کسب و کارهایی است که شرکت باید درگیر آن ها شود. علاوه بر این، مدیران در این سطح نسبت به تنظیم هدف ها و فرمول بندی استراتژی هایی اقدام می‌کنند که حوزه فعالیت هر یک از کسب و کارها و حوزه عملیاتی آن ها را تعیین می‌کند.

دومین سطح از سلسله مراتب تصمیم گیری، سطح بازرگانی است که اصولاً از مدیران شرکت و مدیران بازرگانی تشکیل شده است. این مدیران باید عبارت کلی مربوط به جهت و مقصد سازمان را که در سطح شرکت تبیین شده اند به استراتژی ها و هدف های روشن و عملیاتی برای هریک از بخش های منفرد بازرگانی یا واحد های استراتژیک بازرگانی بدل سازند. در حقیقت، مدیران این سطح، باید مبنایی را فراهم سازند که بر آن اساس یک شرکت بتواند در یک فضای برگزیده ی کالا و بازار رقابت کند. در عین حال، این مدیران تلاش می‌کنند تا سودآورترین بخش بازار را شناخته و آن را برای خود حفظ کنند. این بخش از بازار تقریباً قطعه ی منحصر به فردی از کل بازار است که تجارت در آن به دلیل مزیت های رقابتی سازمان، قابل دفاع است.

سومین سطح از سلسله مراتب تصمیم گیری، سطح عملیاتی است که اصولاً از مدیران حوزه های عملیاتی، جغرافیایی و محصول تشکیل شده است. مسؤلیت این مدیران تنطیم هدف های سالانه و استراتژی های کوتاه برد در حوزه هایی مانند تولید، بازاریابی، مالی و روابط انسانی است.

اساسی ترین مسؤلیت این مدیران اجرای برنامه های استراتژیک سازمان است. در حالی که مدیران سطح شرکت و سطح بازرگانی تأکید فعالیت های برنامه ریزی خود را بر انجام کارهایی صحیح قرار می‌دهند، مدیران سطح عملیاتی بر انجام صحیح کارها تأکید دارند. (پریس و رابینسون، ۱۹۸۸)

۲-۳-۴- معیارهای استراتژی اثربخش :

برخی از بررسی ها پاره ای معیارهای اولیه را برای ارزیابی یک استراتژی ارائه می‌کنند. بعضی از این معیارها عبارت اند از: وضوح، تأثیر انگیزشی، ثبات درونی، سازگاری با محیط، تناسب با منابع، درجه احتمال خطر، تطابق با ارزش های فردی، شخصیت های سرشناس، افق زمانی، و میزان عملی بودن استراتژی. علاوه بر این نمونه های تاریخی به دست آمده از موقعیت های نظامی، سیاسی و تجاری بر این نکته اشاره دارند که استراتژی های اثربخش باید دست کم برخی عوامل حساس و عناصر ساختاری دیگری را دربرگیرند. (مینتزبرگ و کویین، ۱۳۸۲)

پاره ای از عناصر حساس استراتژی در دولت یا در بازرگانی یا امور رفاهی عبارت اند از :

هدف های آشکار : آیا تمامی تلاش ها، در جهت هدف های کلی قابل وصول و قابل فهم و آشکار قرار دارند؟ هدف های ویژه واحدهای فرعی سازمان ممکن است در گرماگرم مبارزات و رقابت ها دگرگون شوند، ولی هدف های مهم استراتژی برای همه واحد ها باید آنقدر روشن باشند که پیوستگی برای گزینش‌های تاکتیکی در افق زمانی استراتژی میسر شود. تمامی هدف ها نباید الزاماًً نوشته شوند یا از نظر عددی دقیق باشند. اما باید با مفهوم باشند یعنی اگر به دست آمدند، باید کامیابی و بقای مستمر سازمان را در مقابل رقبا تضمین کنند. ( مینتزبرگ و کویین، ۱۳۸۲)

حفظ ابتکار عمل : آیا استراتژی مورد نظر آزادی عمل را حفظ می‌کند و بر تعهد می افزاید؟ آیا مسیر و سرعت حرکت رویدادها را تعیین می‌کند یا آنکه نسبت به آن ها عکس العمل نشان می‌دهد؟ یک چنین موضع کنش مند طولانی موجب نا آرامی و کاهش روحیه می شود و امتیاز زمان بندی و امور غیر ملموس را به رقبا وا می‌گذارد. در نهایت، چنین موضعی هزینه ها را افزایش می‌دهد، تعداد راه حل های انتخابی و احتمال دست یابی به موفقیت را برای استقلال و بقا کاهش می‌دهد. ( مینتزبرگ و کویین، ۱۳۸۲)