۱ – اطلاعات: منظور از اطلاعات دانشی در خصوص تصمیم، تأثیر هر یک از گزینه‏ها و احتمال هر گزینه است. در حالی که داشتن اطلاعات بسیار مطلوب است باید توجه داشت که این مطلب «اطلاعات بیشتر، بهتر است» نمی تواند درست باشد. اطلاعات بسیار زیاد، می تواند موجب کاهش کیفیت تصمیم‏ گیری شود.
۲ – گزینه‏ها^[۶۶]: گزینه‏ها، احتمالات و مواردی هستند که انتخاب از میان آن ها امکان پذیر باشد. گزینه‏ها قابل تغییر، قابل توسعه و در صورت عدم موجود، حتی قابل ایجاد هستند. تنها جست و جو برای یافتن گزینه‏های از قبل تعیین شده، می تواند باعث کاهش کیفیت تصمیم‏ گیری شود و یا به عبارت دیگر موجب اتخاذ تصمیم با تأثیر کمتری شود.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۳ - معیارها^[۶۷]: معیارها، مشخصه‏ها یا الزاماتی هستند که هر گزینه کم و بیش به آن نیاز دارد. معمولاً گزینه‏ها به نحوی طبقه بندی می شوند که هر کدام معیاری داشته باشد.
۴ - اهداف^[۶۸]: چه چیزی را می خواهید تکمیل و یا اصلاح کنید. اکثر تصمیم گیرندگان بدون آنکه به اهداف واقعی خود اشراف داشته باشند، به جمع آوری گزینه‏های پردازنده اجزاء هدف باید در هر مرحله از تجزیه و تحلیل تصمیم‏ گیری، مد نظر قرار گیرد.
۵ – ارزش: ارزش به میزان مطلوبیت یک نتیجه اطلاق می شود. ارزش گزینه ممکن است به صورت مالی، رضایت بخش و یا سایر مزایا باشد.
۶ – اولویت ها و ترجیحات^[۶۹]: اولویت ها منعکس کننده فلسفه و یا اخلاقیات تصمیم گیرندگان هستند. به عبارتی می توان گفت این مورد ارزش های تصمیم گیرندگان را نیز شامل می شود. گرچه این امر ممکن است موجب ایجاد ابهام (در استفاده از ارزش ها و اولویت ها) شود. در صورت استفاده از کلمه ارزش (در اینجا) می توان گفت ارزش های شخصی، اولویت ها را دیکته می‏کنند. برخی از افراد هیجان را به آرامش، برخی دیگر اطمینان را به ریسک، برخی کارایی را به زیبایی و برخی نیز کیفیت را به کمیت ترجیح می دهند. به هر حال افراد در تصمیم‏ گیری، براساس ترجیحات فردی، سعی دارند مناسب ترین گزینه را انتخاب نمایند.
۷ – کیفیت تصمیم: این مورد میزان خوب یا بد بودن را نشان می دهد. تصمیم خوب، تصمیمی است که عقلانی و براساس اطلاعات مفید اتخاذ شده و بازتاب ترجیحات و اولویت های تصمیم گیرنده است. کیفیت تصمیم به نتایج آن ارتباط ندارد. یک تصمیم خوب می تواند نتایج خوب و یا بد داشته باشد. گرچه ممکن است یک تصمیم بد (تصمیمی که براساس اطلاعات کافی و یا براساس اولویت ها اتخاذ نشده) نتایج خوبی در برداشته باشد. به عنوان مثال زمانی که براساس اطلاعات کافی و تجزیه و تحلیل مناسب در خصوص احتمال خطر و… اقدام به سرمایه گذاری در بخشی از صنعتی می نمایید. حتی چنان چه در این سرمایه گذاری متضرر شوید، تصمیم خوبی گرفته اید. به طور مشابه چنانچه از روی شانس اقدام به خرید سهام یک شرکت از لیست سهام نموده اید، تصمیم شما، تصمیم نادرستی است. اگرچه ارزش سهام آن بالا رود. تصمیم خوبی که منجر به نتایج بد می شود. مطلقاً عاملی برای مقصر بودن تصمیم گیرنده مصوب نمی شود. برای قضاوت در خصوص کیفیت تصمیم‏ گیری، علاوه بر عوامل عقلانیت، استفاده مناسب از اطلاعات و انتخاب گزینه‏ها، سه عامل دیگر نیز باید مد نظر قرار گیرد:
الف) تصمیم باید دستیابی به اهداف مورد نظر را میسر سازد.
ب) تصمیم باید با توجه به هزینه‏ ها، صرف انرژی و عوارض جانبی، اهداف را کامل، و به صورت کارآمد برآورده سازد.
ج) تصمیم باید پیامدها و منافع غیر مستقیم را مد نظر قرار دهد.
۸ – پذیرش: افرادی که مکمل تصمیم هستند و یا تحت الشعاع تصمیمی اتخاذ شده قرار می گیرند، باید آن را از نظر عقلی و عاطفی بپذیرند. ممکن است یک تصمیم از نظر تکنولوژیکی حائز اهمیت باشد ولی از نظر اجتماعی، کارآمد منصوب نگردد. (همان منبع)
راهبردهای^[۷۰] تصمیم‏ گیری
معمولاً راه حل های زیادی برای حل یک مسئله ارائه می شود و وظیفه تصمیم گیرندگان انتخاب یکی از آن ها است. وظیفه انتخاب هم می تواند ساده و هم با افزایش درجه اهمیت تصمیم‏ گیری، بسیار پیچیده باشد. تعداد و کیفیت گزینه‏ها براساس اهمیت، زمان، منابع در دسترس و… تعدیل می یابد. راهبردهای زیادی برای انتخاب به کار
می رود.( بوچانان و اوکانل^[۷۱]، ۲۰۰۹)
قبل از بیان برخی از این راهبرها به مفهوم آن می پردازیم. «راهبرد» عبارت است از گروهی از فرآیندهای شناختی که می تواند در خدمت یکی از فرآیندهای تصمیم‏ گیری مانند تجزیه و تحلیل موقعیت، ارزشیابی هدف یا برنامه ریزی قرار گیرد. به عبارت دیگر یک راهبرد، استنباطی از ساختار ایده آل یک سری فرآیندهای شناختی است. (راسموسن، پترسن^[۷۲]، گودشتاین^[۷۳]، ۱۹۹۴). از آن جایی که راهبردهای گوناگون درموقعیت های گوناگون به کار برده می شوند، اغلب جا به جایی در به کارگیری راهبردها اتفاق می افتد. برخی از این راهبردها به قرار زیر است. )هریس، ۱۹۹۸):
۱ – بهینه سازی:
اساس این راهبرد کشف راه حل ها و گزینه‏های مختلف برای حل مسئله و انتخاب بهترین آن ها است. چگونگی کاربرد این راهبردها به شرایط زیر بستگی دارد:
الف) اهمیت مسئله
ب) زمان در دسترس برای حل مسئله
ج) هزینه به کارگیری هر یک از گزینه‏ها برای حل مسئله
د) منابع و معلومات در دسترس
هـ) ارزش ها و روان شناسی فردی
باید توجه داشت جمع آوری کامل اطلاعات و توجه به تمام گزینه‏ها برای اتخاذ بهترین تصمیمات به ندرت اتفاق می افتد.
۲ – رضایت بخشی
در این راهبرد، اولین گزینه رضایت بخش^[۷۴]، به جای بهترین گزینه انتخاب می شود. (در صورت گرسنگی، فرد ترجیح می دهد به جای یافتن بهترین رستوران، در اولین رستوران حتی سطح پایین توقف نماید). واژه رضایت بخش از دو واژه مناسب و کافی گرفته شده است.
۳ – بیشینه سازی
این واژه به معنای به حداکثر رساندن بیشینه‏ها یا ماکزیمم هاست^[۷۵]. این راهبرد بر تشخیص و سپس ارزیابی گزینه‏های مختلف، براساس بیشترین سود دهی و منفعت بنا نهاده شه است. (هریس، ۱۹۹۸) راهبرد بیشینه سازی^[۷۶] مثالی برای مدل غیر جبرانی^[۷۷] در تصمیم‏ گیری است. با بهره گرفتن از این راهبرد، گزینه ای با بالاترین رتبه در مهم ترین ویژگی انتخاب می شود. (کلاین^[۷۸]، ۱۹۹۱)، زمانی که احتمال ریسک و خطرپذیری، زیاد ولی قابل قبول است و همچنین زمانی که فلسفه ی «حتی اگر قرار است شکست بخوری، برو» مد نظر تصمیم گیرنده باشد، این راهبرد مناسب است. (هریس، ۱۹۹۸)
۴ – برجسته سازی حداقل
این واژه به معنای به حداکثر رساندن حداقل ها یا مینیمم هاست. در این راهبرد که بدبینانه به قضیه می نگرد، بدترین پیامد احتمال ممکن هر تصمیم مورد توجه است و تصمیمی با بیشترین مینیمم اتخاذ می شود. هنگامی نتایج یک تصمیم ناموفق، زیان آور و نامطلوب است، معمولاً از این راهبرد استفاده می شود. این راهبرد بر ارزش حفاظت شده و یا ضمانت های بازگشتی یک تصمیم تأکید دارد. فلسفه ای که از این راهبرد حمایت می‏کند، عبارت است از: «سیلی نقد به از حلوای نسیه است».
مطالعات و بررسی ها نشان می دهد عدم اعتماد میان افراد زمانی شایع می شود، که ایشان برای انتخاب راهبرد بیشینه سازی و یا برجسته سازی حداقل مطمئن نیستند. (همان منبع)
سبک های تصمیم‏ گیری
افراد از راهبردهای مختلفی برای تصمیم‏ گیری استفاده می‏کنند.برخی تصمیمات به واسطه ارزیابی نظام‏دار گزینه‏های مختلف اتخاذ می شود. در حالی که در اتخاذ برخی تصمیمات تجزیه و تحلیل رسمی، کمتر دخالت دارند (رینالد ،کروزیر و اسونسون۱۹۹۷). در این‏باره محققان سبک‏های تصمیم‏ گیری متفاوتی را ارائه نموده اند. یکی از این محققان، اسکات و بروس (۱۹۹۵) هستند که پنج سبک تصمیم‏ گیری مدیران را که شامل تصمیم‏ گیری عقلایی، شهودی، اجتنابی، آنی و وابستگی است، را مطرح نموده اند و معتقدند این پنج سبک تحت تاثیر ویژگی های درونی و شخصیتی افراد است که به عنوان الگو در این پژوهش مورد بررسی قرار می گیرد.
سبک تصمیم‏ گیری عقلانی: در این سبک تصمیم‏ گیری فرد از همه راه حل ها مطلع است و می داند که هر تصمیمی به چه نتیجه ای می انجامد و می تواند نتایج حاصل از تصمیم‏ گیری را بر حسب اولویت (بیشترین نفع) مرتب و سازماندهی کند (ابرلین،۲۰۰۵). تا با بهره گرفتن از یک استراتژی بهینه سازی حصول به اهداف را به حداکثر رساند (هی و میسکل^[۷۹]، ۲۰۰۸). بنابراین افراد در این سبک تمامی راه حل های ممکن را تعیین و ارزشیابی نموده و با تعیین عواقب هر یک از این راه حل ها بهترین راه حل را انتخاب می کنند.
سبک تصمیم‏ گیری شهودی: رابینز (۲۰۰۹) معتقد است که این سبک، فرایندی ناخودآگاه تصمیم‏ گیری است که در سایه تجربه های استنتاج شده به دست می آید. و مبنتی بر احساسات و یادگیری ضمنی افراد است و الزاماً سوای تجزیه و تحلیل معقول عمل نمی کند، بلکه این دو مکمل یکدیگراند. پس در این شیوه تصمیم‏گیرنده از یک رویه نظامند استفاده نمی کند و در هنگام اتخاذ تصمیم از تجربه و آگاهی های ضمنی خود سود می جوید.
سبک تصمیم‏ گیری وابستگی: پارکر و همکاران او (۲۰۰۷) معتقدند که این سبک بیانگر عدم استقلال فکری و عملی تصمیم‏گیرنده و تکیه بر حمایت ها و راهنمایی های دیگران در هنگام اتخاذ تصمیم است (هادی مقدم زاده و طهرانی، ۱۳۸۷). و آگاهی های دیگران در هنگام این نوع تصمیم‏ گیری نقش اساسی دارد (اسکات و بروس، ۱۹۹۵).بنابراین در این شیوه تصمیم‏گیرنده متکی به عقاید دیگران بوده و نقش منفعلی دارد.
سبک تصمیم‏ گیری آنی: بیانگر شرایط اضطراری است که فرد بدون پشتوانه فکری قبلی، بلافاصله در کمترین زمان ممکن تصمیم اصلی خود را اتخاذ می کنند (اسکات و بروس، ۱۹۹۵). البته ممکن است این شیوه تصمیم‏ گیری معلول شرایطی باشد که برای مدیر ایجاد می شود. البته استفاده از این سبک به معنی گرفتن تصمیمات خام و ناپخته نیست، زیرا در این شیوه نیز مدیر بر اساس تجربه و اطلاعاتی که دارد تصمیم‏ گیری می کند.
سبک تصمیم‏ گیری اجتنابی: به عقیده پارکر و همکاران او (۲۰۰۷) این سبک به معنی، به تعویق انداختن تصمیم‏ گیری در هنگام مواجهه با مشکلات و طفره رفتن از واکنش نسبت به مساله رخ داده شده می باشد. در این شیوه تصمیم‏گیرنده تمایل دارد که از هر گونه اتخاذ تصمیم اجتناب کرده و تا حد امکان از موقعیت تصمیم‏ گیری دوری جوید (هادی مقدم زاده و طهرانی، ۱۳۸۷). به گونه ای که می توان گفت افراد از گرفتن تصمیم وحشت داشته و نگران عواقب تصمیم خود می باشند. نکته قابل ذکر آن است که تصمیم‌گیری می ­تواند به مثابه مغز و سلسله اعصاب سازمان در نظر گرفته شود و تحت شرایطی می ­تواند موجب رشد و موفقیت سازمان گردد. در عین حال بر عکس تحت شرایط دیگری می تواند باعث شکست آن گردد. به علاوه تصمیمات در سطوح مختلف سازمان به شکل­های گوناگون گرفته می­ شود. برخی تصمیمات راهبردی است که ضرورت دارد تا در اسرع وقت به سرعت پیرامون آنها اخذ تصمیم شود. برخی دیگر بسیار کوچک و ناچیزند و بیشتر در ارتباط با فعالیت­های روزانه کاری می­باشند. برخی نیز ممکن است پس از ماه‌ها جمع­آوری اطلاعات و بررسی آن­ها، و یا در زمان کم و بدون بررسی اتخاذ شود، از این رو، تصمیمات بر حسب میزان اهمیتی که دارند متفاوتند (دفت، ۲۰۰۱).
عوامل مؤثر فردی در تصمیم‏ گیری
کمدال و مونتگومری (۱۹۹۷)، ضمن مطالعه ای، به این نتیجه رسیدند که در فرایند تصمیم‏ گیری فردی، هم جنبه‏ه ای درونی و هم جنبه‏ه ای بیرونی اهمیت پیدا می‏کنند.
الف) اثر عوامل درونی در تصمیم‏ گیری
۱ – مخاطره جویی در تصمیم‏ گیری:
الف: ادارک مخاطره جویی: ترس شدید از آینده، فقدان آشنایی و فقدان کنترل پذیری، ریسک پذیری را کم می‏کند. ادارک ریسک در فرهنگ های مختلف نیز متفاوت است. اشخاص در حالت های برانگیخته، تمایل به ریسک کردن بیشتری دارند. آن ها از استراتژی های تصمیم‏ گیری ساده تری استفاده می‏کنند و قضاوت های قطبی بیشتری را شکل می دهند.
ب) نگرش مخاطره جویی: در تئوری های اقتصادی، نگرش مخاطره جویی به وسیله رجحان های آشکار اندازه گیری می شود. اگرچه ترجیحات نوعاً در حوزه برد یا سود، ضد ریسک هستند. اما افراد در حوزه باخت یا ضرر به طور پیوسته مخاطره جو هستند. اما زمانی که ترجیح خطر توسط تصمیم گیرنده تعریف می شود، علی رغم تئوری های اقتصادی، نگرش های ریسکی (امیال مخاطره جویی) ثبات بیشتری را در حوزه ‏های سود و ضرر نشان می دهند. به طور کلی ادارک ریسک در محدوده برد و باخت تغییر می‏کند. اما نگرش ریسک پایدارتر و سازگارتر از آن چیزی است که توسط تئوری های اقتصادی توصیف می شود.
۲ – هیجان^[۸۰]: هیجانات، اثر نیرومندی بر روی تصمیم‏ گیری دارند و همچنین تصمیمات اخذ شده نیز تأثیرات متقابلی را بر روی هیجانات می گذارند.
اثر هیجانات قبل و بعد از فرایند تصمیم‏ گیری
هیجانات، اثر قدرتمندی در تصمیم‏ گیری دارند و پیامد حاصله از تصمیمات نیز، اثر نیرومندی در ایجاد هیجانات دارند. مورد اول، «اثر هیجان پیش از تصمیم‏ گیری» و مورد دوم، «اثر هیجان پس از تصمیم‏ گیری» را بیان می‏کند.
الف) اثرات قبل از تصمیم‏ گیری^[۸۱]: آیزن^[۸۲] (۱۹۹۳)، معتقد بود که هیجانات مثبت، حل مسئله خلاق را افزایش می دهند و ارغام اطلاعات را در هم، تسهیل می‏کنند. استرادا^[۸۳] و همکاران (۱۹۹۴)، متوجه شدند پزشکانی که خلق مثبتی داشتند، نسبت به گرده کنترل، در تشخیص اولیه خود، اطلاعات بیشتری را با هم تلفیق کردند، همچنین در تفکراتشان، خلاقانه تر عمل نمودند. (میلرز^[۸۴]، شواتز^[۸۵] و کوکی^[۸۶]، ۱۹۹۸)
ب) اثرات بعد از تصمیم‏ گیری^[۸۷]: بعد از تصمیم‏ گیری، اغلب ما دچار پشیمانی می شویم. (گیلوویچ ۱۹۹۴ و ۱۹۹۵، نقل از میلرز و همکاران، ۱۹۹۸). مدویک^[۸۸] و گیلوویچ نشان دادند که افراد در کوتاه مدت از انجام یک عمل نسبت به عدم انجام آن، بیشتر متأسف می شوند ولی در دراز مدت، پشیمانی آن ها از عدم انجام یک عمل بیشتر است تا کنش نسبت به آن، آن ها نشان دادند که با گذشت زمان از شدت سوز ندامت کاسته می شود ولی غم و اندوه ناشی از عدم انجام آن عمل همچنان بالاست. در مقابل این نظریه کاهان من^[۸۹] (۱۹۹۵) بر این باور بود که افراد در قبال انجام اعمالشان در تمام طول عمر خود، ندامت بیشتری را احساس می‏کنند. او معتقد بود که گیلوویچ و مدویک دو هیجان مشخص را اندازه گرفته اند که یکی احساس «شور و هیجان» می باشد که از انجام یک کار نصیب فرد می شود و دیگری احساس «افسوس و حسرت» است که مبین غم و اندوه و از دست دادن فرصت هاست.
میلرز و همکارانش (۱۹۹۸) الگوریتمی را برای اندازه گیری هم انتخاب نهایی که افراد می توانند داشته باشند و هم پاسخ های عاطفی نسبت به پولی که ضمن شرط بندی نصیب آن ها شده است را ارائه دادند. بعد از یک انتخاب، آزمودنی ها یاد می گیرند نتیجه آن انتخابشان در بازی چه خواهد بود. (گیلوویچ و هاوستد مدویک^[۹۰]، ۱۹۹۵، نقل از کمدال و مونتگومری، ۱۹۹۷) بین تصمیم گیرندگان «نادم» و «راضی» قبل و بعد از فرایند تصمیم‏ گیری، تفاوت هایی به شرح زیر وجود دارد:
۱ – در فرآیندهای قبل از تصمیم‏ گیری، تصمیم گیرندگان «نادم»، کمتر در تعامل با محیط خود هستند و این شاید به این علت باشد که آن ها احساس می‏کنند که برای رسیدن به یک تصمیم خوب، هیچ کاری نمی توانند انجام دهند.
۲ – تصمیم گیرندگان «پشیمان» در مقایسه با تصمیم گیرندگان «راضی» تثبیت کمتری را در تصمیماتشان نشان می دهند.
۳ – تصمیم گیرندگان متأسف، در مقایسه با تصمیم گیرندگان «راضی»، بعد از تصمیم‏ گیری، دچار هیجانات دیگری مثل «شرم» و «گناه» نیز می شوند. (کمدال و مونتگومری، ۱۹۹۷) نظریه پرسپکتیو^[۹۱]، ممکن است تفاوت های بین تصمیم گیرندگان راضی و متأسف را قبل از فرایند تصمیم‏ گیری، توجیه کند: